泛微软件解决流程管理中的四大问题

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访客:28849  发表于:2013-09-29 16:31:34

【文章摘要】一位管理学教授曾经说过,在美国,90%的纠纷不是技术问题,而是服务。流程管理得好,大部分纠纷是可以避免的。流程管理之所以短期内能够获得企业家们的高度认同,得益于其不但在逻辑上解决了管理上无序、混乱等问题的根源,而且展现了使用流程管理工具给企业带来的收益,即通过优化管理方案,重新组织企业资源之后,产品生产速度、客户服务水平和企业效率等均可得到明显提升。

  一位管理学教授曾经说过,在美国,90%的纠纷不是技术问题,而是服务。流程管理得好,大部分纠纷是可以避免的。流程管理之所以短期内能够获得企业家们的高度认同,得益于其不但在逻辑上解决了管理上无序、混乱等问题的根源,而且展现了使用流程管理工具给企业带来的收益,即通过优化管理方案,重新组织企业资源之后,产品生产速度、客户服务水平和企业效率等均可得到明显提升。

  事实上,流程管理的理论地位与其实际应用效果并不相称。在国内很多企业的实践中,流程管理并没有取得预期的理想效果,有些甚至还影响到企业的正常经营。我国已经有很多案例证明了这一点。是流程管理不适合中国国情,还是我们用错了流程工具?根据多年的流程项目操作实践,上海泛微软件公司认为:流程管理的科学性和合理性对中国企业是完全适用的,问题出在很多企业对流程管理存在认识误区,正是这些认识误区,导致流程管理出现事与愿违的结果。

  问题之一:对企业流程的具体对象认识不足

  企业战略要靠流程落地,客户需求要用流程给予满足,岗位职责要依流程予以划分,考核KPI要参考流程加以设定,可见流程是何等重要!然而对一个具体企业而言,什么是流程呢?

  目前最为广泛的流程定义是:为完成企业的某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的、跨越时间和空间的活动集合。虽然该概念阐述得非常清楚,但在实际操作中,不同管理人员对流程的诠释各不相同。很多解释和案例都是理论性很强,不能同企业的实践结合,对企业流程不形成统一的具体认识,流程应用就不会落地,也就产生不了预期效果。

  对应一个具体企业,我们必须能够理解流程所代表的具体、可触摸的对象,才有可能正确使用流程工具。泛微软件把流程的定义具体化,在流程设计的时候,每一个节点、流转、审批退回都是和具体的企业元素相对应,使得流程设计的实践性大大增强,促使流程顺利落地。

  问题之二:关注管理流程而非业务流程

  流程按照处理事务的对象不同,可分为管理流程与业务流程。管理流程一般指战略、人力、绩效等面向内部客户的流程,其典型特点是由于外部相关性小,因此比较灵活、易调整。业务流程具体指市场、销售、生产、供购、研发等企业核心流程,其特点是外部关联性大,与客户、供应商、甚至竞争对手均密切相关。

  相比之下,管理流程相对简单、可塑性强、影响较小,业务流程则较为复杂、受限较多、牵一发而动全身,一旦出现方向性错误,后果往往比较严重。

  因此在企业流程改善活动中,实施人员往往避重就轻,仅对管理流程进行梳理优化,如在管理流程中增加或删过运作水平提高来获得客户认同。例如,通过研发流程的梳理与改善,加快产品的研发速度、降低产品设计成本、提高产品设计质量等;通过采购流程的优化,提高采购性价比,降低采购成本,并建立及时的供应体系;通过生产流程的优化,增加生产的有效产出,在交期、质量、成本等方面进行突破;而通过市场及销售流程的再造,利用新技术提高客户满意度,增加企业的赢利水平。

  显然,业务流程优化的重要性要远远大于管理流程,只有改善业务流程,才能真正提高企业的供应链效率,最终使企业获得更大的竞争优势。
 问题之三:强调流程优化及再造,忽略流程

  梳理及体系建设的重要性流程项目实施通常有四个核心工作:流程梳理、流程优化、流程再造以及流程体系建设。在这四个工作中,实践上普遍倾向于流程优化与流程再造,而没有意识到流程梳理与流程体系的重要意义。经过多年的快速发展,很多企业已经颇具规模或者走到了行业前列,企业管理重点已不再是捕获机遇,而是控制经营风险,而控制风险最直接的手段就是流程显性化、可视化。

  流程梳理就是把隐性流程显性化的过程,一般来说,流程并没有有无之说,只有显性与隐性的区别。任何企业的客户需求满足,都必须通过企业各部门一系列顺序的活动配合完成的,因此企业无论是否实施过流程项目,其流程都是客观存在的,一些企业声称自己没有流程,也仅是没有可供管理的显性流程而已。

  流程体系建设是在流程梳理、优化的基础上,将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理,以便进行持续改进。流程体系是岗位职责梳理、KPI制定以及信息化固化的依据,流程体系的建设也为管理标准化奠定了基础。

  因此,在实践中,流程再造与流程优化的工作必须与流程梳理和流程体系建设统筹考虑,密切结合,否则就会出现事倍功半甚至事与愿违的结果。

  问题之四:没有认识到流程管理的从属地位,肆意夸大流程管理

  在职能化大行其道的社会大背景下,资金、人力以及外部需求都要求企业的管理模式必须以职能管理为主,企业管理不可能脱离社会实践进行管理改善,流程管理相对于职能管理,属于从属性质,所起的作用是辅助作用。

  因此,过分强调流程管理的先进性,强调流程管理而忽视职能管理,甚至认为流程管理可以替代职能管理,都是本末倒置的。

  管理者需要先进的管理工具来化解越来越大的经营压力,流程管理恰好满足了这一需求。但如果肆意夸大流程管理的作用,忽视流程管理之于职能管理的辅助作用,不但无助于这一工具的应用效果,而且会使得该工具的推广变得更加困难。

  按照流程理念对企业活动进行重组,不仅从根本上理清了职责不清、流程混乱的问题根源,还可以实现企业运作效率和客户满意度的提升,但这需要管理者对流程管理有清晰的认识,并能够与企业实践相结合,正确使用这一工具。
 

 

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