供应链风险管理的新博弈

标签:企业管理供应链管理

访客:19153  发表于:2012-05-22 11:21:43

几乎所有企业都必须依赖一系列供应商及服务提供商来提供所需商品及服务,从而完成对客户的承诺。这一过程从头到尾都存在很多风险和不确定性。如今这类风险和不确定更趋复杂和严峻。

诸多的变化已显著改变了供应链的运行状态。全球采购与生产、信息与通信技术、消费者预期、价格波动与供货能力、财务状况、监管与合规等因素的变化,使得供应链管理变为了一场新的博弈,也曝露出新的弱点。我们首先来看看这些弱点。

今天,企业物资采购和商品生产的范围已扩大至全球范围,企业供应链因此也随之拓展,并具有了新的潜在失效点。同时,由于消费者预期的上升,企业不得不加速产品周期以领先于消费者的需求。但任何对供应可靠性和供应质量的干扰,都将对销售产生影响,并降低顾客忠诚度和品牌价值。对于制药企业而言,问题早已超越了顾客预期的范畴。患者安全和产品安全需求都凸显了供应链诚信度的重要性,尤其是在假药已日益成为全球性问题的今天更是如此。

在当今世界,服务已成为一个重要的差异化因素。外包解决方案尽管能产生效用,但也可能会使服务大打折扣。对于博弈的所有参与者而言,信息与通信技术早已改变了市场环境,让信息更早地传播成为了一个具有竞争意义的差异化因素。此外,供应链面临的另一重大弱点就是灾难性事件(如自然灾害)的发生。例如,2010年冰岛火山爆发时,欧洲上空因火山灰影响而被迫停飞数周,因此扰乱了全球各地供应链的正常运转。

在上述各项变化和因素的共同作用下,如今的供应链与其说是单向的直线型链条,不如说一个由双向关系组成的网络,其中每一条线上均存在运营风险,每一个节点上的风险都将影响到其他多个节点。原材料方面的问题将对其他各方面产生向下的传导效应;而制造上的问题则会对整个业务构成向上的传导效应,同时对销售产生向下传导效应。要了解这种新型互联式供应链的风险并对之加以管理,企业需具备的一项最为重要的条件是:对企业范围内的风险采取全局观。

如果企业不能对供应链风险进行总体把握, 将付出高昂代价,甚至导致毁灭性的后果。这种后果包括给客户造成些许不便,或引起使经营受损的事故,甚至导致业务停止并危及企业的持续经营。许多企业在惨痛的损失中吸取了教训。例如,一家塑料厂的工人意外触动了关闭开关,导致工厂停工两周和数百万的利润损失。某全球性制药公司因未对某种药品的供应链情况进行详细记录,在发生患者过敏和死亡事件后,公司业务遭遇重挫。又如,某国际汽车制造商的一家主要零部件供应商,因遭遇地震受到损害,致使该国际汽车制造商在该国的所有工厂被迫暂停产一周。

鉴于这种环节和节点网络的相互关联性,不对企业风险进行全面把握的供应链管理是不完整的。因此,仅对供应链进行管理已远远不够,只有采取风险综合方法,企业才能发现供应链的相互依存性,才能了解一个部门的决策失误将如何对整个企业产生不利影响。

应对供应链风险的具体实施方案有很多。风险管理部门可以是推进管理流程(包括供应链)

的独立部门,也可以是某种程度上的制度控制部门。但不论以何种形式,这些部门必须深植于企业之中。同时,供应链风险也是一种经营风险,难以进行量化或测量。但对于任何决心以更有预见性的方式达成目标并保持长期增长的企业而言,与供应链管理相结合的、由上至下的全面风险管理并非可有可无,而是必不可少的。

企业现状如何?

供应链风险虽然极为重要,但在许多企业往往未得到充分管理, 个中原因或可理解。近几年,多数企业的要务是在险恶市场环境下求生存,保增长,而且降低成本一直是大多数企业首先祭出的杀手锏,因此许多供应链风险并未获得全面评估。

目前,供应链的运行风险级别已有所提升,因为企业除了“少花钱多办事”外已别无选择。在进行整体优化后,供应链的主要环节从10个减少为6个。在省去的环节中,的确有12个是完全多余的,但一些减少的环节却是有助于某些特定供应链风险的管理。因此,企业有可能在毫无察觉的情况下暴露于风险之中,而这对企业产生的不利影响将超过削减成本创造的所有收益。

通过及时发现亟待解决的风险问题,供应链风险管理为企业带来的是效率和效益的平衡。风险管理与风险优化对于当前的供应链管理而言同等重要。两者均需在企业中占有一席之地,因为两者都将有利于确保企业的成功和灵活性。

尽管有些企业非常重视供应链风险进行管理,可其管理方法却往往效率低下。这是由于它们认为各种风险都是独立存在的,分散在采购、物流、分销或制造等环节之中,而缺少一种网络式的全局观。这种全局观能使企业发现相似风险,并从企业全局角度加以管理——而这也恰恰是风险管理的价值所在。

这种价值来源于对某个部门的决策如何(积极或消极地)影响整个企业进行预测并及时察觉的能力。如果企业无法积极发现、管理、监测和通报重要的风险,就可能产生相当严重的后果。

 

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