ERP项目实施成功的因素分析

标签:ERP企业管理

访客:15720  发表于:2012-05-22 10:12:46

(一)在项目实施前做科学充分的需求分析

有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)。

实际上,这是一种十分错误和有害的偏见。

首先,我们应看到对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的。但ERP软件又是一种特殊的商品,它具有社会属性,受到国情、方针政策、规章制度、企业体制、企业特点、企业文化和企业环境的限制和影响。我们必须承认在行业与行业之间、企业与企业之间确实存在的这种个性差异,它甚至是许多企业生存和发展的“绝招”。因此,在上马ERP项目时,要结合国情和厂情做好用户的这种个性化需求分析工作,只有这样,才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义。那种忽视企业个性差异,企图用所谓的“标准化模式”去塑造和改造中国所有企业的做法,不仅会限制企业持续发展的活力,更主要的是会使企业陷入ERP项目实施的“泥潭”,耗尽企业的精力甚至拖垮企业。

其次,需求分析也是鉴定系统是否适合于企业的参照标准。ERP系统选型是一项十分复杂的工作,就所有系统而言,一些表面上的需求容易满足,但更深一步的具有企业特性的需求才是用户在选择系统时需要重点考虑的因素。如果用户不对自身的需要作深入的分析,往往就会在系统实施一段时间后,发现所选系统并不能满足企业具体业务和实际管理的需求,但此时的系统已安装完毕,并已耗费了大量的人力和物力。类似这种不做深入的需求分析而错误地选择系统,导致企业大量资金、资源及时间浪费的例子,在我国已屡见不鲜。

所以做深入细致的需求分析,是企业上马ERP项目前,首先要考虑的因素。

(二)恰当慎重地选择合适的ERP软件系统

成功地实施ERP项目,另一个重要的因素就是应恰当慎重地选择合适的ERP软件系统。这种重要性是毋庸置疑的。这里我们仅提出几个应注意的原则。

1.尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。比如,就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,在进行生产计划和物料需求计划时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之大打折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此,进行正确的系统选性,必须要重视企业的行业特点。

2.考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好、智能化水平高、模块化和开放性好、数据结构和代码结构合理的ERP软件,有利于ERP系统功能的扩充、改进或升级。要做到这一点,在选择软件时,除了要考虑软件开发者应具有很好的开发水平外,还需要考虑软件所使用开发工具和软件平台的先进性和成熟性。

3.系统应具有良好的安全机制

企业的经营、技术和生产管理数据的安全保密性,对于企业来说至关重要。而利用操作系统、数据库系统原有的用户认证和访问控制机制在安全控制的力度、细度、广度上,均无法满足现代应用程序的需要。因此,系统选型应考虑其具有良好的安全机制。这包括访问控制、用户认证、数据保密、数据备份、入侵检测、远程安全访问、病毒防范等多个方面。

4.软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到项目的成败。这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视。

因为,ERP系统是一个发展的系统,需要随着企业的发展不断进行完善和改进,这就要求ERP软件供应商要有较强的后续服务能力。对于服务,企业不应盲目地追求知名度较高的公司,而应实际考查软件供应商在企业所属地区的本地化服务(或开发)能力和服务响应能力,毕竟由于文化背景、业务经历、地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地区和所有领域确保都有良好的服务。因此,那种只认大公司或国外公司就一定服务好的认识,是不可取的。“只买对的,不买贵的”这句商业名言,同样适宜于软件系统的选择。

(三)将领导决策层对项目的重视和支持贯穿于项目实施的全过程

企业领导的支持和参与是企业ERP项目实施成功的关键。这一条已被国内外大量ERP实践经验和教训所证实。这有以下几个方面的原因:

1.企业ERP的上马是一项投资巨大的工程项目,领导决策层必须下决心投入较大的人力、物力和资金,并监督这些资金的合理使用,才能保证项目的顺利进行。

2.企业ERP的实施工作是一项巨大的系统工程,它几乎触及到企业的所有部门和人员,需要统一计划和协调,如果没有拥有企业调度大权的企业领导全程支持和参与,只凭少数计算机中心人员来推动这项工作,其后果是不可想象的。

3.企业ERP系统的建设不是局部的技术改造,它牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和技术方法等几乎所有内容,这些改革都是属于企业全局性的重大决策。如果不经企业重要决策层进行周密而慎重的研究,是根本行不通的。

4.ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人—机结合系统。要使系统真正地发挥作用,就必须要涉及到人的认识、工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要成功地实施ERP系统,就要有充分的思想准备去改变企业中这些原有的不合理因素。这其中,所遇到的阻力和传统“惰性”是无法克服的。因此,如果没有企业领导的时时推动和号召,要克服这些阻力和“惰性”,几乎是不可能的。

(四)在ERP项目的实施过程中应始终将对全体职工的教育培训放在首位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的。ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统。对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色。

培训要贯穿于项目的始终,应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。

只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久、鲜活的生命力。

(五)重视做好项目实施前的基础工作

ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同,其成功运行必须要有准确和完整的生产、经营、管理等数据作支撑。然而,由于种种原因,我国大多数企业的生产、经营和管理数据常常不规范,生产过程也经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,加上外部市场法规不健全,行政干预时有发生,合同不按期履行等等,造成了项目实施基础十分不完备的状况,影响了ERP项目的成功实施。

为此,企业在实施ERP项目时,应在项目实施基础上下工夫。首先,要转变观念,大胆地学习和借鉴国外先进的管理理念和经验,对企业中存在的不合理工艺流程和物流过程进行必要的优化调整。要善于权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度。其次,在企业内部的各有关部门之间要进行反复的协调,以对传统手工管理中基础数据不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿,解决传统管理中由于条块分割机制造成的从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算口径不一致的问题,建立和规范统一的数据标准,使信息的收集、输入、处理、输出和使用流程符合ERP的逻辑要求,以便系统顺利集成。

(六)重视对项目实施全过程的科学组织和管理

大量实践的成功经验和失败教训告诉我们:“ERP成功与否,三分技术七分实施”。我们常常会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。ERP系统是一个大型复杂的系统,推行ERP对于传统企业而言是一场“大革命”,所涉及的问题无论从深度上、还是广度上都是前所未有的。因此,在实施ERP项目时,加强项目的管理对实施的成功具有十分重要作用。

项目管理的要点就是要建立强有力的组织机构,制订详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估。只有强化项目管理和执行严格的规章制度,才能保证工程项目的实施成功。

评论(1)

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    1. 徐蕊 有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)。对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的。但ERP软件又是一种特殊的商品。

      回复[0] 2012/05/22 10:13

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