诺基亚们为什么失败

标签:管理创新

访客:52190  发表于:2013-09-22 21:30:35

曾经不可一世的诺基亚在以苹果为代表的智能机阵营的进攻下,兵败如山倒,只有招架之功,毫无还手之力,其败状之惨烈,可以说是在索尼、柯达之后,又创造了一个业界的记录。在激进式创新面前,诺基亚们为什么失败?这种失败难道是必然的吗?如何才能避免这种失败?我们这里展开来看一看激进式创新的背后的商业和管理的逻辑。

激进式创新一方面是创新领域意义最重大、最吸引人、探讨得最多的一个内容,另一方面又是学术界除了描述这种现象,最无从着手分析、最难以提炼出规律性的东西的一个内容。实务界对激进式创新的了解很大程度上来自于哈佛商学院教授Clayton Christenson的1997年影响力广泛的著作《创新者的困境:新技术如何让伟大的公司倒下》及其2003年与同事的续作《创新者的出路:创造并维持成功的增长》,系统地描述了激进式创新(Christenson称之为颠覆性创新,相对维持性创新而言)对建立在现有的主流技术基础上的领导者(incumbent)的巨大的破坏性作用,并提出了他本人也算是自成一家之言的解释框架和战略对策。

学术界对这种看起来很奇特的“成功是失败之母”的现象的观察应该来说是早有渊源。首先,熊彼特1942年第一次使用“创造性破坏”(creative destruction)这个词来描绘资本主义的成长周期时[1],已经暗含了这种一代又一代的公司倒在自己的过去的成功的脚下,为新一代公司腾出生存空间的现象。在战略学和组织学都有很高地位的社会学家Philip Selzinick1957年指出,一个组织通过“制度化”(institutionalized)形成一种“独特能力”(distinct competence)的硬币另一面是这家组织在发展这种独特能力之外的其它能力的难度[2]。70-80年代,研究这类现象影响力比较大的是MIT的技术创新研究James Utterback、战略学的开创性人物Dan Schendel、哈佛商学院的Michael Tushman和达特茅斯的Philip Anderson等人。到了90年代,哈佛商学院的Dorothy Leonard-Barton更是把core capabilities(核心能力)直接命名为core rigidities(核心刚性),说明在一个方面的能力,往往就意味着另一个方面的无能,一种能力在一个组织高度制度化的结果,就是这种中组织丧失了去除这种能力、学习新的能力的可能性[3]。

Christenson对占行业领先地位的大公司无法应对颠覆性技术变化的描述很有技巧,显得非常有冲击力和震撼性。他的研究起点是数据存储行业,一个技术革新速度很快、颠覆性技术层出不穷的行业。这个行业过去几十年的历史几乎让人难于置信:行业老大一次又一次、一而再、再而三地被新入行的小字辈打翻在地,最蹊跷的是,被人打翻在地的老大往往自己就是从小字辈成长起来的,却照样被后面冲上来的小字辈又一次打翻在地(表3.4是存储行业的技术革新)。真所谓“长江后浪推前浪,各领风骚三五年”。是什么东西像地心引力一样无所不在,把这一代又一代的公司送上了这条“鬼打墙式”的衰亡之路?

作为行业领先者,技术能力的匮乏几乎不是这个问题的一个合格的候选解释。不管所谓的颠覆性技术有多么大的创新性,行业领先者毕竟在这个行业有多年的知识和能力积累,理论上都可以通过迅速集聚资源,弥补与新进入者之间的纯粹技术上的差距。而且,具有讽刺意味的是,很多颠覆性技术都是行业领先者率先开发出来的。例如,14英寸存储技术的领先者Control Data和Memorex是8英寸存储技术的开发者,而且是在该技术面市两年前就开发出来了;5.25英寸存储技术的领先者Seagate的工程师是3.5英寸存储技术的主要开发者。更具有讽刺意味的是,很多行业新公司都是从行业领先者中离职出来创立的。例如,8英寸存储技术的推动者中,Shugartt和Quantum是Memorex的前员工创立的;Micropolis是Petec公司的前员工创立的,Memorex和Petec都是14英寸存储市场的主导者。3.5英寸存储技术的主要推动者Conner Peripherals是Seagate和Miniscribe公司的前员工创立的,这两家公司主导了5.25英寸存储市场。

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表3.4 数据存储业的技术创新(数据主要来自Christenson, 1997)

如果不是技术问题,那是什么问题?学者们把问题的症结归结到行业领先者的组织结构与内部流程上。前文提到的Henderson和Clark研究了半导体制造行业的光刻对准行业(photolithograhic aligners)的技术革新,同样发现了行业领先者被新进入者一次又一次地打翻在地的历史,与Christenson描述的存储业相比,这种创新虽然只是(他们所定义的)“建构式创新”[4],但其颠覆性比起Christenson的例子却有过之无不及(图3.5为该行业技术革新和市场份额)。每一代技术的领先者(表内涂黑者)都拱手把市场份额交给新进入者,也就是下一代技术领先者。Henderson和Clark认为这种建构式创新的颠覆性来自于行业领先者对于产品的建构式上的变化的忽视倾向:“建构式创新破坏了行业领先者的建构式知识的有用性,因为这种建构式知识倾向于嵌入在行业领先者组织的结构和信息处理过程当中,领先者很难发现这个破坏的过程,而且即使发现,也难于纠正。”

更具体地讲,这种组织障碍来自于三个方面:沟通渠道(包括正式汇报线条和非正式的交往网络)、信息过滤机制和问题解决战略。一种主流的建构式设计出现后,公司内的建构式知识便逐渐稳定下来,组织围绕这种建构式形成了自己独特的沟通渠道、信息过滤机制和问题解决战略,整个组织的重心放在渐进式创新的推动上,忽视、轻视甚至完全忽视建构式创新带来的挑战(一个重要原因是这种挑战在初期看起来完全可以用一些渐进式创新来应对),从而不知不觉地让企业走上了一条衰亡之路。

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表4.4 1962-1986半导体光刻对准行业的技术创新与市场份额(%)(数据来源:Henderson and Clark, 1990)

Leonard-Barton对企业核心能力(core capabilities 或core competences)的分析更清楚地、更彻底地解释了技术革新对于领先企业带来的巨大挑战的根源。核心能力是普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念,泛指一个公司比同行做得好、能够给公司带来持续成功的某方面的知识、技能和能力。探讨公司持续成功的原因是管理学和战略学的一条主线,一直处于管理学和战略学的学术前沿,人言人殊,无穷无尽。Leonard-Barton提出的是一个很简单的分析模型:企业的核心能力由密切联系的四个部分组成:技术系统、管理系统、(员工的)技能与知识基础和价值观与行为规范(图3.1)。所以看起来完全是硬性的技术因素(技术系统、技能与知识基础),在企业的实际运营之中,其实是与软性的组织因素(管理系统、价值观与行为规范)完全交织在一起,形成一种软中有硬、硬中有软的有机融合体。这其实也就是一个企业形成核心竞争力之后,竞争对手百般模仿,却无法照搬的原因,但成也萧何,败也萧何,在面临激进式的技术创新的时候,给领先公司带来成功的原因却把他们带向了失败。

关于这点,Christenson在《创新者的困境》最后也做了一个总结:

“大多数公司的能力比大多数经理人愿意相信的都更狭窄、更依赖于特定的情境。这是因为,公司的能力是在一定的‘价值网络’(value network)中打造的。所以,组织有把某种技术带入某种市场的能力,对于以其它某种方式把技术带入市场却无能为力。组织有容忍某些方面的失败的能力,对于其他某些方面的失败却无法容忍。它们可以在毛利率处于某种水平的时候挣钱,在毛利率处于其它水平的时候却挣不到钱。它们可以在某种产量区间和订单规模下利润丰厚地生产,在不同产量和规模却莫筹一展。”

Christenson对这个现象的解释的独特之处在于,他把这个问题放到行业领先者所处的生态链中去考量,也就是他一再强调的所谓“价值网络”,包括供应商、集成商、分销商和最终的终端客户。行业领先者无法适应激进式技术创新的原因在于,他们必须与这个庞大的利益集体共进退。其中最重要的是,他们必须紧紧跟随自己的主流客户,倾听他们的声音,决定公司下一步的行动方向和资源配置的重点。因为新一代技术在刚推出的时候,其性价比典型地要低于主流技术,主流客户对于这些新技术自然不感兴趣。即使研发部门研制出了下一代技术,首先是市场部门不支持,然后是财务部门不支持。所以,计算机业从大型机,到小型机,到台式机,再到笔记本电脑的发展过程,就是一代又一代的数据存储业领先者跟随着他们的主流客户前仆后继地走向衰亡之路的过程。简而言之,这些公司失败的原因不是他们不够客户导向,而是他们太客户导向,太认真地倾听顾客了!

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图3.1 Leonard-Barton的企业能力组成图

难道顾客导向,顾客是上帝这些观念错了吗?当然没有错,问题是,这里的“顾客”不能仅仅是现有的顾客,而必须包括未来的顾客、所有可能的顾客,企业的终身“顾客流”。Christenson很注重叙述技巧,所以剑出偏锋,选择了这个与大家的常识相舛的方向来解释这个经典的问题,这其实也部分地解释了这本书为什么在实务界的大受欢迎。但从学理上来讲,应该说并没有超出上文介绍的Henderson和Clark、Leonard-Barton的地方,只是这里,“行业领先者”不是一个单独的企业,而是一个企业网络而已。与单个企业相比,这种企业网络的沟通成本更高、信息流失更多、问题解决方式都更加根深蒂固(Henderson和Clark的解释),更无法通过改变核心能力中的软性因素来适应硬性因素的变化(Leonard-Barton的解释)。

Utterback在对《创新者的困境》的评论中指出了Christenson因为剑出偏锋而留下的一个理论漏洞[5]。Christenson强调颠覆性创新在刚推出的时候,性价比一般不如主流技术,所以才留下新进入者“从下往上进攻”的机会。但是,技术革新史上有数不清的例子是新技术一推出来就已经和旧技术性价比一样好,或者更高。从价格、传统性能、辅助性能三个方面来考量,新技术与旧技术相比,存在一共八种可能性(表3.5)。Christenson的例子,不过是其中一个可能性而已。

有意思的是在《创新者的出路》一书中,Christenson又回到了对组织因素的强调。他举了一个叫Big Idea Group(BIG)的公司的案例。一家年销售额几十亿美元的公司高层的抱怨,玩具行业已经找不到好的创意来生产新的玩具了,BIG公司决定抓住这个机会。他们的办法很简单,在全国各地邀请一些妈妈、孩子、退休老人、爱动手的人一起来参加设计新玩具的头脑风暴活动。一有好创意,BIG公司就取得专利,把它变成样品,做好商业计划,然后授权给玩具公司去生产和销售。好创意有多难?一点都不难!为什么一群老弱病残能想出来的主意,这些靠玩具吃饭的公司精英却想不出来?原因很简单,这些公司精英在推出新项目的时候,需要有可靠的市场预测和其他数据的支持。可是,既然是新产品,又哪来的数据支持?这些公司精英关心自己在公司和行业的职业前景,绝不可能在一种没有可靠的数据支撑的新产品上冒险,押上自己的职业生涯。所以,要想让大公司实现这种无中生有的创新,比让大象学跳街舞还要难。

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表3.5 不同类型的技术创新(Utterback和Acee, 2005)

Christenson在《创新者的出路》一书开始时再三强调理解各种商业现象内在的因果关系的重要性,例如,没有流体力学的因果分析,人类就永远无法实现飞翔的梦想。他强调,在商业领域,把握这种因果关系的核心是努力找到产生某种后果的各种“使用条件”或者“限制条件”,把它们进行科学的分类,形成不同类别的限制条件(categories of circumstances),实践者们就可以根据自身所处的情况来预测结果,把握未来。与此形成对比的是,他批评的那种围绕公司、员工和顾客的“外在特征”(attributes)所做的各种商业分析(如,“大”公司创新速度慢;成功企业的CEO都是“内部提拔”的)。话说得当然漂亮,但老实说,他这种说法其实是典型的卖大力丸的咨询公司式的套路。从学理上讲,围绕外部特征和限制条件做的研究其实是一回事,都是对所关注的变量的调节效应(moderating effect)的研究,只不过有些变量更“内在”一些,与因果关系更靠近一些,有些变量与因果关系距离更远一些,只是一个“度”的不同而已。声称自己所关注的变量掌握了因果关系,几乎是一种属于“学术不正确”(academic incorrectness)的做法。

行业领先者到底应该怎样应对颠覆性创新?《创新者的出路》声称将为行业领先者提供解决“创新者的困境”问题的办法,但书中却并没有针对行业领先者提供什么具体的方法、工具和分析框架,Christenson在开始时再三强调的杀手锏“使用条件”,也没有在这个问题上发挥威力。真正从“使用条件”上为实践者提供了比较清楚的应对颠覆性创新的战略方法的,是《美国管理学会评论》上2003年发表的一篇文章:《既有公司在面临激进式创新时的绩效》[6],作者为华盛顿大学的Charles Hill和Frank Rothaertmel[7]。这里我直接把他们列举的十个限制条件归纳为表3.6。

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表3.6 决定行业领先者应对新技术挑战的十个限制条件(Hill和Frank Rothaermel,2003)

《创新者的出路》中对中国企业最有实用价值还是他基于价值网络的一些分析。在分析磁盘驱动器行业的时候,Christenson提出一个竞争的次第性规律,最先竞争的基础是磁盘驱动器的容量,然后是尺寸,然后是可靠性,最后是价格,该行业便进入了普及化或廉价化(commoditization)的阶段。不仅是磁盘业往上走,个人电脑业、计算机行业都在往这个方向发展。企业如何应对这个几乎与地心引力一般不可避免的廉价化的过程?答案很简单,必须后退一步、两步、三步来看更大的行业,看整个价值网络,在整个价值网络中寻找那些比较薄弱的环节和还处于性能竞争阶段的部分,从而维持自己的利润制高点。

在一个价值网络中,占上风、保持较高利润的总是那些在这些价值网络的薄弱环节辛勤耕耘,通过自己的独家架构和专有技术,把人、软件、硬件的界面进行复杂、互赖、无缝的集成的公司。早期的一体化个人电脑公司如苹果、Silicon Graphics、惠普是这样;到了进入个人电脑业的模块化阶段后,便轮到了提供关键产品单元的Intel和微软公司,整机公司只剩下戴尔公司靠响应速度和客户导向还算是比较风光(鲜为人知的是,磁盘驱动业挣不到钱,但磁盘制造机械业的供应商如Applied Materials、磁盘设计和制造商应该占据了这部分价值网络的薄弱环节,却照样挣钱)。

继续往前推,进入整个计算机业的廉价化阶段后,价值网络又会发生变化,最后独领风骚的也许就只能是IBM这种离客户最近、从咨询的角度重新定义价值网络的公司了。计算机业是这样,家电业、手机业、汽车业,是不是也会出现类似的趋势?中国企业如何重新定义价值网络?如何在这个过程中找到并占据自己的利润制高点?这些都是值得我们深思的问题。[8]

(本文摘自《中国人为什么创新不起来》肖知兴著,中国人民大学出版社,2010年版,第四章。)

[1]Schumpeter.J., Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper Brothers, 1942.

[2]Selznick,P., 1957.Leadership in Administration:A Sociological Interpretation. Row,Peterson.

[3]Leonard-BartonD., 1992.Core competence and core rigidity. StrategicManagement Journal13:111-125.

[4]Henderson和Clark的“建构式创新”位于我们说的建构式创新和激进式创新之间,他们的研究强调的这种创新带来的颠覆性后果,所以我们放在这一节讨论。

[5]Utterback J.and H. Acee, 2005. Disruptive technologies: An expanded view. InternationalJournal of Innovation Management, 9: 1-17.

[6]Theperformance of incumbent firms in the face of radical technological innovation.Academy of Management Review, 28: 257-274. 2003.

[7]Hill是畅销教科书《国际商务》和《战略管理》的作者,知名华人战略学者彭维刚(Mike Peng)的博士生导师。Rothaermel也是Hill的博士生,现任教于Georgia Instituteof Technology,是技术创新研究的新一代翘楚。

[8]从这个角度讲,我在《中国人为什么组织不起来》提出的沙漏型企业组织模型(126页)有不确切的地方。利润制高点在不同的行业有不同的分布规律,并不必然地属于该模型中的核心企业。

评论(2)

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    1. 黄小东 好文,肖知兴老师的文章极有深度。理论水平与数据分析的功力都很深呀

      回复[0] 2013/09/23 09:39

    1. 钟况况 是什么东西像地心引力一样无所不在,把这一代又一代的公司送上了这条“鬼打墙式”的衰亡之路?好文,观点很犀利呀

      回复[0] 2013/09/23 09:29

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