电商推动力

标签:TCL电商产品热点顺美西服

访客:45024  发表于:2013-09-17 09:52:17

对于传统企业来说,电商是一场自上而下的改革,还是自下而上的“革命”,也就是上线电商的推动力来自于企业的哪一层,效果会大相径庭。 本文的三个故事全是今年一线采访所得,如果您相信马云先生那句话:未来,电商是每家企业的标配,那么,电商真正见效的方法就是把它作为“一把手”工程来做

电商推动力

案例一:TCL集团:电商大一统

推动力:集团高层

效果:短短一两年内完成,集团决定成立酷友公司来运作电商,酷友成立之前的所有孵化工作都在TCL的呼叫中心完成。现在,酷友不仅承担TCL集团的电商,而且还做其它品牌的电商代运营业务。

故事:

在TCL集团决定将电商集中运营之前,有过较长时间的分散,电商归于各产品线运作,条块分割的状态不仅效率不高,而且给消费者造成混乱的印象。

约2010年,天猫推出大品牌战略,邀请知名品牌入驻,TCL为受邀之列,这是集团层面的第一次电商尝试,没想到活动当天就吸引了近15万独立IP的流量,最终实现了近200万的销售。看到这一趋势后,TCL集团高级副总裁史万文决定从集团层面整合TCL电商,面对条块分割的电商现状,又该如何下手呢?

经过考察,集团决定从呼叫中心来孵化电商。据了解,TCL集团的呼叫中心由客音公司运作,它为集团全资子公司,通过电话或者互联网的方式来接受所有产品线的售后服务咨询,自2003年就开始运作,有一个专门的IT团队来搭建底层数据库,技术架构也是从整合集团各产品线资源来运作,经过近十年的发展,已非常成熟。酷友的副总经理黄国志早期是呼叫中心的技术负责人,据他透露,呼叫中心每天收到的服务客单达到3万以上。呼叫中心在TCL集团的“权利”还相当大,它可以调度集团产业所有服务商的资源,安装、维修、物流以及售后服务。TCL集团的电商总经理刘文武说:“呼叫中心的核心要件和系统与电商切合度较高,它与电商的差别仅仅缺一个零售模块。”

2010年底,客音公司孵化电商的工作开始,电商中心甚至起初与客音公司在同一层楼、同一个办公区间工作,很快,电商中心“借鉴”呼叫中心的技术架构完成了框架的搭建。

零售模块的开发也是孵化的重点,在过去,TCL的电商与其它3C类企业一样,面对京东、卓越、苏宁等平台在做to B的工作,B端的销售数额巨大,但单据不多,一天开几张十几张就行,有时靠人工操作也可完成。但是对于C端的网络销售实质是零售,每天面对的客单从几十单一直到几百单甚至上千单,还要面对消费者个性化的问题,如果没有IT技术的支撑,效率低下,投入人力大,甚至还会出错,刘文武告诉记者:“大批量订单的处理不可能靠人工的方式来分拣和运作,我们投入了力量到客单处理系统的自主研发。”

2011年,TCL集团电商自主研发的OPS系统(Online Payment System,指电子商务中网上支付的交易平台)上线应用,它让TCL电商告别了手工制单的“刀耕火种”阶段,达到上万的日订单处理能力,并实现了客户端、网站平台、物流体系、供应商的无缝自动对接,成为价格、库存、配送、线上线下端可视的一体化运作平台。

3C品类的电商,物流是个大问题。刘文武告诉记者:“鞋服等品类可以外包给第三方,家电却没法做到,因为3C产品尤其是大家电在配送过程中包装、摆放的方式和摆放的环境稍有不慎都会使之受损,这也是顺丰、圆通等第三方物流从不接家电单子的原因。”此时的TCL集团下有个全资子公司叫速必达,负责TCL的仓储和物流,在全国有50多家仓库,仓库里的货品进行分门别类的管理,它的后台与呼叫中心打通,由呼叫中心从下单的就近地点来调度物流。在孵化电商的过程中,速必达也整合过来,以完成对电商的物流支持。

速必达还有一个“专长”是仓储管理,过去在TCL的实体店中,一个店面一个仓库,现在变成共用仓管理,由于技术的强大已经做到不做线上线下的区分,消费者在店铺或者网上下单后,由后台的订单系统做集中处理,然后才进行分配,便可在就近的共用仓里查询该货品的库存状况。现在的速必达更像一个社会化的仓储物流企业,除了TCL本身的业务也接揽社会企业的仓储物流业务。

刘文武告诉记者:“现在,消费者的一个订单信息到达后,由统一的数据中心对信息进行分层处理,订单层、物流层、财务层……不同的维度去完成不同的功能,而且实现了无论是线下专卖店还是线上渠道都相同的处理方式。”(本文摘选自《IT经理世界》杂志2013年7月5日刊)


案例二:顺美西服另类电商路

推动力:企业中层、电商职业经理人

效果:作为一家存在28年的制衣企业,顺美西服的积累了精湛的技术,以至于现在他们成为许多奢侈品西服的代工企业,但是对于电商来说,因为线下销售体系过于强大,高层一直没有涉足电商业务,最终由一位员工去推动电商项目,期间的艰辛可想而知。


故事:鲁锡章很健谈,他是北京顺美服装的电商负责人。他戏称,自己一天的工作有一半分配在电商上,剩下的一半在集团内部各部门做沟通工作,目的是让更多人理解电商正在做的事。

对于很多传统品牌来说,电商是不是“一把手”工程至关重要,如果电商业务的推动力来自于中层甚至是下层,执行力和效果都会大相径庭。现在,顺美西服的电商,线上价格略高于线下,大概与此有关。这场由职业经理人推动的传统品牌电商之路,显得有些另类。

顺美西服是一家已经存在28年的合资企业,拥有一个强大的线下直营店铺体系,却一直与电商绝缘。这种绝缘,并不是顺美没有察觉到电商对于零售的变革,而是传统零售体系过于强大,让他们一直不去尝试电商。

一个案例让鲁锡章至今难忘,约2009年,天猫起步,邀请知名的传统品牌商入驻,天猫来到顺美公司,拿出了三百万的框架协议。当时鲁满怀信心,但经过公司讨论仍然选择了拒绝签约。顺美一方面担心投入太大不能够得到产出,另一方面担心电商会影响门店的销售。鲁锡章说:“那时,凡是跟天猫签了约的KA商家,电商一定是做起来的,那是一个窗口期,错过了永远不会再来。”

彼时的鲁锡章刚刚研究生毕业分配到顺美,他到来不久,便开始提出要顺美做电商,之所以这么坚持,是因为他觉得那个阶段是电商最佳的占地盘的时机,“不管做不做得起来,卡位是必须的。”他甚至用了个形象的比喻:“十五年前的西单,买块地盘,无论当时的效益如何,到了今天,商业价值不言而喻。”

当时的领导还不太理解,但架不住鲁一遍一遍的游说,便让他开始做方案。并且这套方案还必须细化,分为可行性方案、调研方案和实施方案。这着实让鲁锡章感到为难,因为他只是凭直觉认为电商对于顺美的未来意义重大,他却也不懂电商,为了那三套细分的方案,鲁锡章开始做细致的调研,到今天,他总结为“顺藤摸瓜式的调研”。

鲁锡章先从淘宝找来后台数据,他找出电商做得比较好的企业和最早一批的“淘拍档”目录,包括淘品牌、代运营商、摄影公司、传统品牌等,为了节约成本,他圈定北京的企业后逐个拜访,就这样,他接触到了电商圈的一批人。

起初,他的拜访更像一名记者去做采访,把问题设计好,带着录音笔去录音,他说,对方说到一些他不太懂的话时,自己立即用笔记下来,回来再反复听录音,查资料。

当时鲁锡章拜访过北京的数家摄影公司,各种情况都有,“从四百元一件的到二十元一件”的他基本上都去找过,他去问四百元一件的那家企业,你们为什么要价这么贵?对方回答说,我们是给奢侈品做摄影的,光器材就好几十万,质量肯定没得说。鲁锡章手心冒汗,最终顺美电商找到一家性价比合适的拍摄伙伴红动世纪。起初红动方面觉得西服拍摄很容易,没想到一开工顿觉奔溃。

顺美电商团队为了节约成本,使用门店做陈列的假模特儿拍摄。但是,一般情况淘宝棚拍都是有活人模特拍摄的,更换衣服都不是问题,假模穿衣比较耗时。尤其西服的拍摄过程更加麻烦,要穿脱衬衫、打领带,为了取得不错的效果,还要进行熨烫,而拍摄公司的盈利方式靠的是单位时间内的拍摄量,也就是一天能拍多少件衣服,这令红动感觉到事情的棘手。原计划三天拍摄完毕的服装,前后拍了两个星期。最终,红动世纪还是按照合约完成了拍摄,当然这一单必然是做亏了,但是顺美电商从此与红动世纪建立了长期合作至今。鲁锡章说:“对于合作来说,我们更看重人,红动很靠谱。”

电商调研初期,鲁锡章还去宁波拜访过一个叫唐狮的服装品牌,当时的操盘手李淑君,当时她还不是江湖上传说的千万姐。这个从奢侈品行业转行过来的电商巾帼在她的办公室小黑板上给鲁锡章解释了什么叫UV,什么叫PV,什么是每个月翻倍的增长。那时的2009年的夏天,李淑君的团队办公区摆着大大的黑板,上面写着每天的销售额是多少、目标是多少、本月已经超额了多少,整个团队像打了鸡血一样。那时候的唐狮已经是达到了一定规模,GXG才刚刚上线。到了当年的双十一,只用了半年,GXG就做到了单日一千万的销售额。鲁锡章拿着这个数据去找领导,他对领导说:“你看,半年前,GXG才上线,从零开始,到了现在一天能卖到1000万,大家都在飞速发展,如果我们再不开始,要拖到什么时候?”

这个销售额对于顺美领导层来说,触动非常大。终于开始停止对方案一遍一遍的探讨,正式把电商项目列入公司计划,次年的三月份,顺美的电商正式上线。鲁锡章总结道:“马云的双十一,对于吸引传统企业的眼球、颠覆他们的观念来说,非常有效,不管你愿不愿意,谁家都不敢再小看电子商务的潜力了。”鲁锡章认为,顺美电商的真正发端是从那一天开始。(本文摘选自《IT经理世界》杂志2013年8月20日刊)


案例三:特步:电商向上!

推动力:职业经理人。

效果:因为集团高层对于特步副总裁、电商负责人肖利华的信任,在资金上支持,集团对于电商没有多大的干涉,现在肖利华手下有近200名电商人员,在优化供应链管理,维护好特步的价格体系建设后,肖利华有将特步做成传统企业做电商的标杆的决心。


故事:
肖利华,现任特步集团副总裁,也是特步电商的操刀者,几年前出过中国第一本关于供应链管理的专著,中科院博士,清华大学博士后。2008年底,肖利华只身来到特步,2009年初,他就写了份100多页的报告建议特步启动电商,正是这份报告,开启了特步真正意义上的电商之旅。

肖利华说,这份报告其实更多地分析了当时的电商状况,从国际到国内,从物流、支付到信用体系,再到其他体育鞋服企业电商状况的分析。他力推特步做电商,是因为在2009年前后,淘宝、天猫完成了一件伟大的事情:消费者教育,物流、支付、信用体系也日渐成熟,他觉得传统企业做电商的时机到了。

特步集团创始人丁水波对于肖利华的信任在于之前丁交给他的几件事,肖都完成得相当好,一件是迪斯尼项目的运营,另一件是特步集团向个分销商统一分销系统的工作,再加上,肖利华到特步之初,是来搭建特步的供应链系统,他在工作中取得的成绩,让丁水波对他相当信任。以至于肖提出特步上线电商时,丁虽然不太认同,但是还是给予支持。

到今天,肖利华着手打造的供应链成了特步电商的基础,肖说:“各电商平台上的运作技巧必不可少,但更像在吃‘大力丸’,能很快学会,真正做电商的内功在供应链优化、分销系统的完善等,他们才是传统企业转战电商的核心竞争力。”

精益供应链另一个重要的环节体现在生产流程的优化上。例如,传统鞋服的下单生产都是供货会模式,提前半年完成订货,订货好像押宝,押中了赚取利润,押不中就变成库存,这也是去年多家鞋服企业曝出高库存的根本原因。

现在,完成供应链的优化建设后的特步可以做到当月下单,下月出货,滚动做订单。肖利华说:“事实上,我们提出一个C2B2C+C2B2C的流程,本质上,第一个C是消费者调研,第一个B是brand,品牌商做设计开发,然后首批下单试着小批量生产,试销,根据预算之后。有了首批消费者之后,我就去加单、翻单或者改款,再到更多的消费者,本质上打造一个闭环。”  

从范围上来看,调研式生产不仅适用实体,更适用于电商。如果某电商按照鞋服界原有的期货生产方式来运作,为了备战双十一,半年前就要下订单,同时因为缺少预售环节,要冲1000万的销售额,就得备足3000万的货,许多不幸的小企业死在这种生产方式上,肖利华认为,以调研可以化解风险,同时也减少库存压力,是一种绿色、低碳、环保的生产,值得提倡。

尽管肖利华提出让特步做电商,但最初,他的精力在供应链建设上,以至于后来他接手特步电商之时,发现特步电商的价格战打得如火如荼,他接手后的第一件事就是叫停价格战。肖利华认为这样很不正常,49元包邮,成本都不够,还要自己搭进物流费,他认为:“特步每年花在品牌建设上的费用就上好几亿,如此高的知名度,已经足够在消费者中间形成溢价能力,而且,特步要清库存,不需要电商这个渠道,我们在线下某个卖场搞个特卖会,几天销售几千万是轻而易举能做到的,不用电商去告诉全世界,特步的商品就值这点钱。”

他的看法遇到电商部门的不解,尤其是2010年下半年,肖利华将主要精力放在电商这块后,直接叫停价格战,他首先把特步网货的价格进行提价,最低的也要在五折以上,这样做的直接后果是,网上销售额剧减。肖利华说:“我们提价,别人降价,规模自然做得比别人小。我相信,消费者也在成长,以前是地摊货,会逐渐走到店铺,走进商场,最后去逛MALL。网上价格战会把特步积累起来的品牌消费掉,还可能透支掉未来。”

他今天提及此事,还是觉得这是特步电商最艰难的一个时期,许多人不理解,然而叫停价格战的后续效应在去年才得以体现:在体育鞋服品类中,特步的价格体系维护得最好。

(本文摘选自《IT经理世界》杂志2013年6月20日刊)

评论(3)

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    1. 郭娟 @叶正准 详细案例在杂志上,这里只是截取其中一部分。谢谢关注。 @李大龙 今天上午还听说一个砸了几千万没做成的事,电商的操作难度不同于信息化,而且能够直接见到效果,这让许多企业愿意尝试的原因。

      回复[0] 2013/09/17 15:11

    1. 叶正准 企业中的CIO和IT经理,面对电商建设,全是一个个艰难的选择,因为技术更新快,要考虑的因素也多。所以多分享些案例吧,我觉得案例还可以写得再细一些。我们不嫌写得多

      回复[0] 2013/09/17 11:25

    1. 李大龙 电商也要学习信息化,要当做作为“一把手”工程来做了,但您知道当年信息化的失败率有多高吗?

      回复[0] 2013/09/17 11:19

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