谁来给回答一下王甲佳老师提出的很实际很有价值的问题?

标签:企业管理信息管理渠道管理业务模式

访客:22044  发表于:2012-05-21 16:22:04

王甲佳:前天在苏州遇到一个公司的IT负责人,介绍了他们的业务模式。这个公司是商贸公司,经销各种品牌的家用电器,因为行业规则,在各个地级市成立了多个法人公司。如常州格力空调销售公司、常州美的电器销售公司等,一共有40多个,每个地级市都有1个或者多个物流中心,统一负责物流配送,上游是家电生产企业。目前的销售范围在江苏、安徽两地,目标地域是县市、乡镇的电器商行、商店。下游就是这些商行、商店,也包括类似五星电器、苏宁电器这样的连锁企业。

现在的问题是:
(1)多个公司(地方上的品牌销售公司)会去同一个商行推销,引发内耗(当前还在集团“容忍”的范围内,未来会是严重隐患);
(2)单个商行与多个公司有业务联系,对账、结算麻烦;
(3)偏远地区,物流成本高。

请教大家:
(1)如何处理这些问题?
(2)其业务模式借助信息系统可以进行怎么样的设计,以达到更稳健的态势?确保持续盈利。
(3)未来有什么样的业务机会可以应对不确定性的新竞争?
(4)如何评价这样的业务模式?有什么新的建议?

评论(6)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

    1. SAP农夫 商业布局是个大问题,不是简单几句就能分析清楚的。多品牌的行销队伍是内耗,减少会不会产生连锁反应?

      回复[0] 2012/05/22 08:07

    1. 季锋 (1)这是一个管理问题,管控模式,组织架构,业务流程先行确定; (2)选择平台型软件是一种选择,可扩展性强。这方面应该有很多选择。 (3)偏远地区物流成本考虑:1、投入产出比低,不做战略考虑,可暂时放弃;2、若考虑布局和后期发展,在可承受范围内亏损也要抗住。

      回复[0] 2012/05/21 18:10

    1. 陶曦 可以在配送和物流环节设卡来杜绝竞争

      回复[0] 2012/05/21 17:31

    1. 陶曦 一种是照蔡总说的那样从下苦功夫从根上改变,主要是针对不同品牌细分市场及侧重点。 应急来说,可以使用CRM系统,引入“商机管理”的计划性,总部可以通过设定商机条件来判读是否存在内部竞争,而制止和规避。前提条件是市场容量足够,不存在惨烈的内部竞争。这类似与对授权进销商的管理

      回复[0] 2012/05/21 17:30

    1. 石娜娜 知识管理大侠王鹏举:1. 对于上面所说的这些问题,是一个资源浪费的问题,可以通过整合资源的方式来进行解决,将可以整合的相同品牌产品整合成一个项目线或产品线,充分利用现有资源,降低内耗成本。。。同时,业务联系也可以通过整合后的专有通道进行联系,节约沟通成本。。。对于物流方面,可以采取科学的物流统筹,运用最节约的方案,实现最佳物流效果。另外,也可以对偏远地区采用物流外包模式进行实现。 2. 信息系统对这种业务的帮助是很大的,可以通过进销存、客户管理等系统对相应业务进行汇总和分析,对最佳商品与客户进行深入挖掘。 3. 未来可以考虑从渠道的角度形成上下游统一的业务总线。成为上下游的统一渠道。 4. 这种业务模式是一种灵活的业务模式,不过,其问题在于,如果行业中部分品牌产品出现资金问题,会造成业务模式的停滞或崩盘。

      回复[0] 2012/05/21 17:26

    1. 石娜娜 项目管理大侠蔡晓东:1、总体来说,这不是一个“信息系统”的问题,而是公司渠道管理的问题。2、对于大客户,应该由总部直接管理,如苏宁、五星的总部或采购中心这样的,总部要直接管理避免价格体系混乱。3、为什么不考虑按区域设立统一的法人公司,而设置了“常州格力”、“常州美的”这样的?毕竟这个不是终端,各商行才是。如果法人公司是受限于行业规则,则应当上收法人公司的一些权限,在总部以区域设立BU,而不是完全以区域 品牌设置。4、在某个区域(如常州)其他的电器经销商是需要考虑的因素,也就是需要知道该公司的市场地位,才能做出有效决策。 要解决,一般需要最高实权者的魄力。因为造成条块分割的现状,很大程度上是在企业发展中利益分配的结果。现在如果要上收权力,必然导致有的人权力增加,有的人权力减小。就涉及到对一些人如何给予补偿,而对其他一些人如何激励的问题。

      回复[0] 2012/05/21 16:29

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");