电商六人谈——我们是怎样赚钱的

标签:电商赚钱

访客:21623  发表于:2013-09-16 17:06:24

当烧钱成为历史,大平台格局已定,垂直行业的小电商如何生存?令人惊喜的是,它们展现出八仙过海般的创造力。我们采访了数十位从业者,总结出三种常见的赚钱套路,并摘编其中代表性的观点。他们的方法未必完美,但却有效。你,也不妨一试。

电商六人谈——我们是怎样赚钱的

第一种:线上太单薄,线下好过活

“线上+线下”即当下流行的O2O模式,这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷,非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条,否则反而会适得其反。

洪清华:一开始就要稳健地赚钱

现在,电商有两种做法:小而美的电商追求盈利,大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错,只有适合与否。我的看法是,从一开始就要稳健地赚钱,通过不断循环发展应该是大多数公司的追求,当然也包括电商。

每一家公司都有自己的基因,我们的基因是从线下开始的。我们最早是做旅游规划咨询,后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等,都是线下业务。那个时候,我们已经形成了赚钱的习惯。成立驴妈妈网,一是顺应互联网的发展大势,二是与线下业务达到互补,完善公司的业务链,形成一个闭环。最终目的,还是为了更好地赚钱。

企业要赚钱,靠的无非就是低成本、好产品、优服务,只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个:一是业务模式上采取线上线下融合的方式,二是尽可能地把服务做到极致。

驴妈妈刚开始做的时候,学的是携程和e龙。我有时候觉得单独做线上也很好,但携程毕竟抢了先机,第二名跟它相差太远了。像我们这种垂直类的小电商,就是靠线上线下互动起来的,所以一直发展得很稳健。

线上+线下,就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。集团六个业务板块中,驴妈妈网给景区导入游客,奇创给景区做规划设计,除此之外还有景区营销、运营管理,甚至投资。反过来,我在线下和景区形成的良好关系,势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质的资源。如此一来,我的产品性价比就提高了,甚至还能为游客提供专项服务。

在我们这个行业,也有快速烧钱做市场规模的,但是我们增长也很快,每年也有百分之几百的增长,这就够了。只要自己能活得很好,就不怕压力,为什么?因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信,靠快速砸钱也有成功的,但几率会很小。你烧完了钱还没做起来,那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的模式,不管外面怎么变化,都会赚钱。

徐潇:走自我造血这条路

说到赚钱,我们其实没有外界说的那般暴利,只是盈亏平衡而已。不过,作为一家钻石电商,我们的确有一套自己的赚钱方法。

模式上,2005年我们最先提出“鼠标+水泥”的做法,即网站和线下体验店相结合的方式。我一直认为,体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类,体验店大大提高了品牌价值,增强了客户信心,同时减少了交易纠纷和售后服务成本。

但是,这个模式早期很单薄,线上与线下几乎割裂,经过几年优化才逐渐成熟。现在,我们线上可以给体验店带来50%的客流量,而体验店是营收的主要贡献者。

在2007年和2008年,我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资,砸了不少钱做推广,却让我们走了弯路。从2009年开始,我们有意识地缩减成本,改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放,在营销方式上采用创新玩法,在营销内容上做创新。

所谓缩减成本,不是一味地省钱,相反,保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此,我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告,而省下来的钱投放到更具价值的渠道上,比如做口碑营销。

我们认为,社交媒体是深层次地和用户互动,因此在微博、微信还没有大行其道之时,我们就在论坛上与用户保持交流与互动。今天,用户通过社交媒体更容易发出自己的声音,对于我们来说,机会就在于此。但是,我们并不引导口碑,而是基于客情系统得知用户的反馈,然后再调整自己的产品和服务。

合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下,要做到最有效的传播,就要不断去寻找合作机会,借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上,我们和盛大合作,游戏里的饰品通过再设计做成周边产品,使其更具赠送或购买价值。

关于电商该怎么赚钱,我更倾向于自我造血的循环式发展。我们作为一家重线下的品牌商,服务是核心。在把团队控制在500人之后,我们就已经坚定了要走自我造血这条路了。

口述/钻石小鸟联席董事长兼CEO 徐潇

第二种:赚钱不容易,省钱是王道

当烧钱成为过去,大笔投资成为过眼云烟,电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了极致,其财务报表甚至精确到每一天,开会都要把成本摊到每个人头上。

吴志祥:烧钱这条路不现实

同程网要赚钱,而且能赚钱。2004年,我从阿里巴巴出来创立同程网,多少受老东家影响,觉得阿里做全行业的B2B可以活下来,我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投,就想着靠自己赚钱养活自己。

基于这样的理念,第一年我们实现营收平衡,第二年开始盈利。我们当时的做法很简单,建立一个针对旅行社老总的B2B社区,发展会员,给他们做电子名片挂在网站上,然后从中收费,最初是100块钱一张。到2008年,我们有接近1万名付费会员,单人最高收费也曾达到1万元。

2008年,我们吸引了VC的目光,但VC告诉我,如果想做大,需要转型做B2C。因此,我们需要一笔钱,于是就引入了苏州创投集团的1500万元投资。

当时,投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模,又能较快提升利润的路子。无疑,这很困难。我们只有1500万元、200多号人,竞争对手是携程、艺龙这样的超级大鳄,我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始,同程网摸索出来一条自己的路,采取一种很草根的做法——SEM和SEO。

2009年,我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年,我们实现盈利,营收1亿元,利润大概有400万元。

到2012年腾讯投资进来的时候,我们其实已经很清楚了,在国内走烧钱这条路不现实,只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。

按照原先的财务制度,4月份的亏损,最早要到5月13日才能得知,这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”,把公司的年预算分到每一天,如果这个月的盈利额是200万元,分摊到天就是7.5万元,比如昨天的利润是5万元,那么差的2.5万元就要分拆出来,想办法补上。

这样一来,每天上午十点,我就能拿到前天的报表,各项成本、营收、利润一目了然;到月底时,可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少,然后讨论如何去调整。

在管理上,我们也是如此照做。比如开会,我们会估算参会者每个人的成本是多少,人均半小时多少钱,这场会议要达到哪些结果,如果没有完成,那就是资源浪费。

从业务上讲,在线旅游网站的产品并没有太多差异,拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士,那我们就去争取年轻一代的自助游人群。虽然竞争很激烈,但我们的酒店业务依然能保持百分之六七十的增长,而且还有利润。

口述/同程网创始人 吴志祥

杜非:没有正向现金流,你就是一个要饭的

过去几年,很多电商都在烧钱,那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好,很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的,淘品牌和电商本质上没有差异,只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。

这些盈利电商的一个共同特点是,把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好,同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构,加上好的运营管控方法,盈利很容易显现。

你做管理经营时应该有一个习惯:做一个项目或是年度规划时,一定要算出盈利的时间节点,即使没有盈利节点,也要算出从哪一天开始现金流是正向的。如果没有正向的现金流,你将来是要向别人化缘的,你会过得很苦,你就是一个要饭的。

我相信很多人都算过这个账,但企业为什么最终还会走向失控? 第一,账没算清楚,大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二,规划做得不够长,创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长,而一味追求规模。当你预估你的营收将达到1个亿的时候,一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用,你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而变动。

好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡,但是如果运营管控得好,一定会挣钱。运营是从头卡到尾的,从选品到进货,到确定商品的毛利结构,到监控销售、监控缺货、监控出库、监控消费者的反馈,形成整个数据链条反馈给执行人员,你才知道什么商品要做,什么商品要剔除,什么商品要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以,运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的,什么时候要促销,什么时候不促销,不是采购营销部门说了算,而是要运营部门审批的。这个方法现在沱沱也在用。

起初,我们总想把客户体验做得更极致一点。我刚到沱沱的时候,发现我们给客户的满意度是150%,其实客户只要80%就够了,这样整个服务成本会降到更低。我们现在的客群很小,当有一天客群增加的时候,大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升,你一口气做到150%,以后还怎么提升呢?

中国的电商和零售业都不是死在“小”上,而是死在“大”上。创始人要管理好自己的节奏,不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模,有时一下扩大到两三年之后的预期,不断提高自己的成本。但其实,消费者真的没有那么着急。

口述/沱沱公社CEO 杜非

第三种:不打价格战,安心做服务

在最疯狂的那几年,电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战,谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去,大家才发现,你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑,当年的恶性竞争不可取。

李日学:价格战过时了

五年前,电商很疯狂,只要你会炒作概念,很容易获得投资。但是,到了2013年,整个市场已经回归理性。

对于VC来说,它们早期会投很多企业,但它们心里非常清楚,里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法,但资本进入你,它终究是要盈利的,只是因为市场环境等原因,才会有所谓的阶段性亏损。

创业者当然不希望自己是炮灰,但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快,你可以看到现在的很多企业,感觉做得还不错,但它只有低价,没有特性。而价格是没有底线的,便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者,而不是便宜,大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品价格压低,这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。

每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的,我们没把自己当成一个销售通路,而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫,它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。

京东更是如此。京东6年前自己做物流,当时很多企业觉得它太傻了,为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等,其实都是为商家、为消费者提供服务的。

现在,京东上的商品价格其实比三年前提升了很多。有越来越多的大品牌、厂商跟它直接合作,它的价格体系也越来越和外部的市场保持平衡。其中一些品牌还专门为京东定制一些产品,这其实在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业里非常普遍。

很多人说刘强东烧钱,但京东做仓储和物流是非常棒的投入,这不是烧钱,是非常正常的投资,所以它现在非常有竞争力,而那些不懂得自己在做什么的电商才是烧钱。正常情况下,一个企业如果三年还不能盈利的话,它的价值就要打上问号。

所以,创业企业首先一定要做符合商业本质的事情,包括怎么让顾客信任,如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障,它觉得自己很聪明,但消费者的选择是很简单的,来你这里是因为你的保障体系,同样会因为没有保障而离开你。

口述/寺库网CEO 李日学

徐茂栋:现在是管理和运营能力的竞争

团购过去是大家关注的焦点,但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个关键词描述:第一是进化,做得不好的人出局了,过去的千团大战现在还剩下三五家;第二是分化,同样在做团购,但是大家做的内容不一样了,有的公司还是传统团购模式,有的公司做了垂直模式,也有的公司转到实物类商品上了;第三是整合,有互联网巨头进来控股、并购。

尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力,但方式是粗放式的,所以带来了一系列问题。价格是很便宜,但是用户打了很多电话找不到座位,和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的,而是因为粗放的方式导致的。

但是,生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力,比如说分时段经营,动态定价。这点很像航空公司,航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。

从这个角度讲,团购只是服务业电商的开始,而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争,也消耗了大量资金。现在,团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争,而是管理能力和运营能力的竞争。

从去年年底开始,窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段,建立核心竞争力最重要。第一是打通供应链的能力,能否把商户和消费者联系起来,来解决消费者交互的需求,交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力,能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户,以及开发和维护商户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本,而不是资金。

目前来看,中国在市场上有地位的的团购网站只有三家。也许有的公司的交易量比窝窝团高,但这不重要,窝窝团会谋求独立发展,而且不是并购。

(本文根据徐茂栋近期的公开言论整理而成)

(via i黑马 作者:徐利君)


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