如何做一个职业化的老板

标签:领导力管理职业化

访客:55842  发表于:2013-09-06 20:54:18

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编者按:本文根据2013年企业家私人董事会年会之“职业化究竟有多难”圆桌论坛录音整理,汇总了多位管理专家在中国民营企业家“职业化”这个课题上的思考。

肖知兴(主持人):如何做一个职业化的老板?做一个职业化的老板对于你意味着什么?

李峰:请大家想一想,职业化,“这个人很职业”,“这个老板真职业”,这是个形容词。请大家思考他的反义词是什么,你脑里面会冒出不同的反义词来,比如你想到了“个人化”,这个人是“业余化”,很业余。你就想这个词的反义词,然后你别这么做,这是我给你的一个建议——我觉得情绪化也是个反义词。然后有人提到,“过度职业化会变成什么?”就官僚了,这人当“伪领导人才”越混越好,但企业越做越差,有生之年做砸五六家企业,他挣得越来越多。那么老板来讲,什么叫过度职业化?你反着看,你不做那样的事就可以了,这是我的回答,抛砖引玉。

肖知兴:好,谢谢李峰先生,非常简洁。不要做不职业化的事,不要做过度职业化的事。这个就是他的对职业化老板的一个定义吧。我们请姜宏宽先生。

姜宏宽:我理解的这个职业化就是,要依据商场的商业规矩来行事。当好一个老板,通常来讲,有三个很重要的,第一要去学会识人,然后要用人,还有怎么做人。职业化方向和非职业化方向的差别就是让别人更容易理解你,懂得你为什么做这个决定,而不是让大家猜测。走向另外一个极端,大家就不理解你到底在做什么。所以职业化是帮助你大家更理解你,更接受你。

肖知兴:好,谢谢姜宏宽先生。非常感谢。

沈军:民营企业的老板,在中国的土地上讲职业化时,我觉得您需要先理解一下,您的职业化是什么含义。我觉得第一个如何让员工知道,他到你企业来他该做什么。实际上很多员工到企业来,根本就不知道他该干什么,所以你能够让他知道他该干什么,也许就是一种职业化。第二个,我们如何把我们老板的想法准确地传达给你的员工,给你的高管,给你的管理层?如果你能够准确地传达,我觉得也是一种职业化。第三,我们是否能创造一个回馈系统,让员工知道我做什么是有价值的,做什么是没价值的。在我们企业中间,也许没有这套系统。而这套系统的创立,实际上也许就是职业化。这是我的观点。

肖知兴:沈军老师讲的深得我心。我上午讲职业化的本质就是为了降低企业内部交易的不确定性。你出去买可乐也好,买汽水也好,很清楚,2块钱一听可乐,20万块钱一辆车。而企业内部的交易,员工不知道做什么,他怎么交易?领导说不清楚想要什么,怎么交易?最本质的东西先要解决,然后要建立一个反馈的循环,让上次不清楚的事情,这次弄清楚了。这就是沈军老师说的第三点。

尹璞:我经常听到一个说法,说外国人,尤其美国人,其实挺简单挺傻的,不如我们中国人聪明、我们中国人精。我在美国待了22年,所以我可以清楚地告诉大家,美国人一点也不傻。你之所以有那种感觉,是因为他所生活和工作的环境不要求他精。我们经常的问题是什么?我们要求下边的人必须得精,他不精他存在不了,不职业的环境下经常是这样,也就是前面说过的不确定性,你对他要求很高。我们职业化之前,老板是要求其他人读自己,而一个职业化的老板是他去读别人,他去读他的职业经理人。因为他在读他们,所以他会雇对人,他会找到正确的人来做这件事情。因为他能读对他们,他知道他在这个阶段需要什么,我需要什么,双方面的需求在今后这三年是合拍的,所以这三年他能得到他需要的,我能得到我需要的。三年以后他会离开这儿走到下一步,而我这三年给他做了非常好的铺垫,形成了双赢。所以我觉得职业化的老板实际上要放下以前过分庞大的自我。

肖知兴放下自我就是职业化,你有一个太大的自我就是不职业。

赵正岩:关于企业家的职业化,我想是从要达到的境界来谈。这个境界就是一个可持续的学习成长,然后是企业的可持续健康发展。要达到这一点呢,是不是要消除或者化解一下内应力。这个内应力就从管理者内观,从对内的觉察包括个人和企业内部去寻求一个解决答案。

肖知兴:伟俊老师,你跟大家往往有一点不同,职业化的老板意味着什么?

张伟俊:我觉得我们整个会议的主题——企业职业化,一看就觉得有点悬。然后今天下午讨论老板职业化,那更悬。老板职业化究竟有多难?太难了。我全职为老板服务,服务了八年多,到现在没有一个老板成为职业化老板,太难了。问题是,这还好,因为太难,老板没法职业化。要是真的老板职业化了,我们想一想,会是什么样的境地?我们现在企业里面主要是考虑两拔人,一拔人是经理人,我们觉得经理人称他们为职业经理人,百分之八十以上绝对不够职业,所以我们强调经理人要更职业化。我们现在需要老板也职业化吗?老板要真职业化了,我们经理人吃什么饭呢?而且老板有可能职业化吗?需要他们职业化吗?我们老板现在之所以能坐在这儿成为老板,最主要是靠什么?一,你对市场特敏感,你能抓住机会。你变得太职业化了,这玩意儿也就不行了。第二,你对政府比较敏感,你能搞定那些贪官,而职业经理人不擅长,只有你知道怎么做这个事。所以,真的说起来,老板职业化这个命题我们觉得本身要考虑考虑。

我今天上午认真听了振耀的演讲,我觉得振耀讲的关键就一个词:约束。老板要会约束自己,要会束缚自己,这是我们要做的。为什么要职业化呢?这就是官话套话。张维迎提出现在语言腐败,我觉得这也是一个表现,一用那个我们不知道说些什么。我觉得说来说去就一条,老板要约束自己。你不会约束自己,好的职业经理人不会到你的企业来,来了也活不了。然后没有好的职业经理人辅佐你,你看振耀今天给我们看的那个图,在那个企业生命发展曲线上你就过不了那个坎,你就始终是一个小老板,我觉得问题在这儿。

说起来,我这八年就是帮助老板约束自己,从这一点来说,还是有一点成效。我们现在大概一百个老板里面可能九十九个还不会约束自己,但有一个会了,比如说我们在座的就有一个,我上个星期在他的企业里面开了一个会,到了讨论最关键、最大的那个事时,大家达成不了一致,大伙就看总经理,总经理说我决定不了,老板,这个时候你说吧。当时这些人全部看着老板。老板说,我不说,我要你总经理来干嘛,我要你们这三十个高管来干嘛,我出高薪请来的教练干嘛,我不说,你们说。我觉得这就有希望,就是约束自己,没什么别的。我还在杭州帮另外一个老板,他们最大的口号、最响亮的口号就是从人治到法治。本来就人治,他一句话就说了算,现在要法治,建立了法,法要比老板大,但是老板还是要很起作用。你们在企业应该都是皇帝,你们做皇帝的要想使你这个企业帝国发展的话,最好向英国女皇学习——你们知道做英国女皇权力有多大。但要是你觉得做英国女皇权力太小,那你就做总统。做总统,不要做皇帝,要做皇帝也做英国女皇。

肖知兴:我刚开始非常紧张,伟俊把职业化题目都给反了。仔细一听,他其实没那个意思,只是他不喜欢这个词,他觉得约束自己更简单。老板要做的就是约束自己,在管理、组织与领导力方面要约束自己,要尽量地职业化。但是,经营方面、市场方面、在跟政府打交道方面又不妨“痞”一点,保持你原来那股油滑的处事方式。在中国这个经营环境下,老板要精神分裂,管理组织时,在企业内部你得职业化;到了外部,又得到什么山唱什么歌,入乡随俗,没有办法。

晓波听了肯定心里有很多很多想法,你对他们讲的老板的职业化这个话题怎么看?你听他们的回答感觉怎么样?

吴晓波:我觉得这个问题确实是一个蛮无解的问题。所谓的职业化是指你领一份工资,这段时间干这个事,就是职业化。老板基本上都在干职业化的事,就跟罪犯和革命家一样的,罪犯就烧杀抢掠,革命家就有理想地去烧杀抢掠。我觉得有趣。刚才各位领教在讲的时候,我在想两个东西,第一个是今天其实有一个中国特别好的职业经理人在被审判,刚刚下午在济南被审判,那是一个很好的职业革命家,他长的很帅,是吧?然后有很好的执政能力,又很有理念,甚至他所表达的治国纲要,你说跟我们现在习大大有多大区别?我觉得没啥区别,基本上很接近。为什么他会被审判?这就涉及到职业化有多难。那个同志是个蛮好的职业经理人的教材。

第二个,我们今天在杭州讲企业家职业化的话题,其实在杭州,我在这个地方已经工作了二十三年,这个地方也出了几个很有名的企业家,比如说,有一个叫马云的,有一个叫宗庆后的,还有个叫鲁冠球的。后两个我认识超过二十年,前面一个我认识他大概十多年。我都做过这些公司的案例研究,帮他们出版过图书。我心里就在想,这三个人,如果用职业化的概念来定义他们,很可能都是不合格的。他们三个人中的很多表现不符合前面李先生、沈先生,包括尹璞先生他们谈到的职业化特点。我觉得因为中国的企业发展了三十多年,第一代人还没过去,第二代人嗷嗷上来了,整个是处在企业家换代的一个过程中,所以我觉得这个话题确实很重要,但是实在是很难有标准答案。

肖知兴:很难有标准答案,所以你这里和一下稀泥了。宗庆后、马云、鲁冠球,你觉得他们好像不太符合我们一般人所说的职业化标准。你能不能稍微展开给我们讲讲,打比方他们不职业化在哪里?

吴晓波:比如说马云吧,他在很长时间里面对互联网几乎一点都不熟悉,到了05、06年的时候,他对于互联网技术的应用就是能够发邮件。他跟我的工作差不多,能够发发邮件,对技术不了解。公司的文化是一种武侠文化,整个公司都有花名——这个是很难想象的,在一个职业企业里,萧峰、岳不群、岳灵珊,跑进去这么一群人,整个公司在管理制度上比较紊乱的。07年我们到这个企业做公司案例的时候,我们发觉公司没有公司档案,所有的会议是没有纪要的,那个时候他已经要在香港上市了(07年9月份上市),完全是一个李自成式的呼啸山庄的企业,到现在估计也没差别多少。他07年上市的时候曾经引进了一批职业经理人,比如曾鸣等,大概十几个人,除了一两个以外,全部都走掉了。如果用职业化的角度来理解这个人和企业,显然是不职业的。

再比如说娃哈哈,我02年写过一本它的案例叫《非常营销》。这个企业是1987年创办的,到今天为止都是没有副总裁的。到200亿销售额的时候,一万块的发票都需要宗曾后本人来签。这个企业也没有去雇佣任何的空降兵,百分之七十的干部是女干部——我对性别没有歧视的情绪,到现在它是中国最大的饮料公司。

鲁冠球,创业很早,1967年就创业,很多人还没出生。他是读到小学四年级的人,万象发展到今天有两个大的模块,第一是制造业模块,第二是金融板块,他对金融板块知识几乎是没有的,但万象下面现在除了银行以外,所有的金融业态全部都有。在制造业部分,万象现在是全球最大的汽车零配件供应商,像万向节、转动轴,包括安全气囊等等,但是他本人对汽车行业并没什么专业化的理解。他永远拒绝到钱塘江这边来上班,永远喜欢住在萧山的小村庄里面。

这些人如果用西方式的职业企业家角度来看待,我觉得就很难用职业化来做一个解读。

肖知兴:我估计我们领教听的有点郁闷,怎么回事啊?吴晓波怎么全把我们给否了?最成功的三个浙江企业家都不职业化,这怎么回事?这一下有料的。

李峰:我相信晓波说的都是真的,因为他真正研究过这三个人。那么我们假定这三个人真的很成功,真的很不职业化,我想问一个问题,他们是不是很累?

吴晓波:我跟你说,我没有看到过一个不累的老板。

李峰:大家想幸福,想不累,我觉得作为拥有者、企业的创始人,就要管理这个。所有的“CXO”,这个“O”、那个“O”都要你来做,你累不累?你还想这么累吗?如果你想做大又想不累,你听听振耀讲,你要走职业化的道路。如果你想累,换个肝,换个肾,我见过很多企业家,他的五脏都是不全的。累的,早死就不用说了。所以在座的企业家,为了大家的健康和幸福,好好想想振耀说的话。

肖知兴:对不起在座的浙江朋友,宗庆后在我管理学课堂上是负面榜样。整个企业是一座倒的金字塔,顶在他一个人的肩膀之上,只要哪一天老人家有一点三长两短,土崩瓦解,立刻印证了香港中文大学范宏博博士著名的研究结果,亚洲的华人企业,第一代创始人一旦去世,大家猜一猜市值平均损失多少?三分之二。四百亿的企业,立刻就剩下一百来亿了。

姜宏宽:经营企业,你肯定是外部给客户一个确定性,减少不确定性。而在内部也要给员工增加确定性,减少不确定性。那什么来帮助你减少不确定性,增加确定性呢?你一定要规范很多做法、很多行为,上下一致,前后尽量减少随意性。我把这看成一种职业化的行为理想在追求。

尹璞:我相信大家都是比较成熟的企业家,比较成熟的老板。有这个假设很重要,因为在一个老板、一个企业家还没有足够成熟,但是已经取得了相当的成功,而且相当自信的时候,他会说出这个话:我要做下一个马云,我要做下一个比尔盖茨。一个成熟的企业家不会说这种愚蠢的话,因为实际上你只能做自己,对吧?所以不是说我们现在有一个命题,我们要变职业化,而是我们企业发展到了一个阶段,上午振耀说的没有职业化,而我们的能力做不到这个突破。

或者就是另外一种情况,从我们个人调整来讲,我们不希望这个状态永远持续下去,因为健康或者幸福状况等等,我们需要做一个调整,也许老板职业化这个词不是非常恰当,但是我个人理解,应该指的是一个能够配合职业化进程的老板,并不是说老板本身变成一个职业老板人,不是这个意思。我觉得从这个角度理解的话,可能我们大家更能接受。而且这就不是只有一种方式,每一个人都会用自己的方式,需要调整的角度可能不太一样。我知道,从根本上改变一个人实际上是很难的,所以无论做什么调整,都必须基于你的基础上去做,不是把自己变成另外一个人。

肖知兴:尹老师说的是老板的职业化和职业经理人的职业化不一样,老板的职业化不是说你西装笔挺,每天早上八点半一定到公司打卡、上班,而是你能够用你的方式在公司内部打造一个职业化的团队。所以中国的特殊情况,你公司的特殊情况,你个人的特殊情况,都会给这个职业化打上各自的烙印,都有各自的特点,不是说有一个标准的照片摆在这儿。

赵正岩:十五年前,我从一个技术的出身很荣幸得到副教授级高工的职称。我是一个非常较真的人,喜欢把定义琢磨来琢磨去,但是后来介入了总体管理,我才感受到所有的定义都来自于内心。什么叫职业化,只有自己知道,鞋子穿在自己脚上。我们需不需要去化解,还是要回归本能,就是一种纠结的心,一种挣扎,是不是应该把它给化掉。让我们的心态也真正地进入一个环保和节能的状态,在内部,我们可以聚焦,我们可以用能量朝着整体目标往前走,谢谢。

肖知兴:赵老师非常感性,女性的角度。伟俊,又轮到你了。其实我们可以打破这个次序,想说什么说什么。晓波煽风点火,我觉得火力挺大的。

张伟俊:我觉得晓波是拿实力说话的。你看,宗庆后怎么“职业化”,马云怎么“职业化”,你看鲁冠球怎么“职业化”。举了这么三个公认的成功企业家都不职业化的话,我们真得讲讲老板需要职业化吗?职业化是套在经理人头上的,现在我们又套到老板头上,老板的职业化是什么模样?这三个人我没有为他们服务过,我没有发言权,我坚决相信晓波说的都是实话,我在一些报道上看到他们也是这样做老板的。我直接服务过、有过不少零距离接触的老板也举三个人,一个王石,一个任正非,一个柳传志。我不说职业化,我就说老板该做什么,不该做什么;你做的时候,怎么去做。

十七八年以前接触任正非,人家做什么?没有什么是他不做的。做的方式就是训你。任正非骂起人来,他在一楼骂,你在三楼绝对是听得到的,而且他骂的话我是没法在这个台上复述给你听的。

王石也是啊,他开始做什么?他什么都做了。那个时候开高管会,有个人做报告,然后王石说,你说的话我听不懂,那个人马上就发抖。因为王石这个意味,大家都知道。这是以前,现在王石说你说的话我听不懂,高管会怎么说?“好,那王总,我来解释给你听”。因为他作为老板,他应该听不懂,他百分之九十五、九十八的时间根本就不在企业里面,当然听不懂。他应该听不懂,他以听不懂为自豪。

柳传志,他现在又回过来做董事长,很多人那个时候对他提出很多疑问,我那个时候就跟柳总谈,柳总说我就管一个事,管什么?管文化。就是总结总结联想的文化实质到底是什么,而且总结出来的东西,他现在60%以上的80后员工要接受,20%以上的老外员工也要能接受。总结出来就八个字:“说到做到,尽心尽力”。好啦,行了,完了,什么都不管了。

我就说与其说那么虚的职业化——这个是教授感兴趣的课题,我们还是实一点,老板你到底做什么,你不做什么。而且十年以前你做什么,今天你做什么。你再想想五年以后你该做什么,不该做什么,我觉得这个比较靠谱。

肖知兴:也顺便补充一下,任正非现在脾气据说好多了吧?

张伟俊:他们三个人的脾气都好多了。我还跟柳传志讨论过脾气问题,我说我亲眼看到过几次王石发脾气,任正非发脾气,我还没有看到过你发脾气。你知道他最感兴趣的是什么,“他们还发脾气吗?现在还发脾气吗?”他觉得很自豪,他已经不发脾气了。然后他自己招供他发脾气唯一的地方是在家里。在家里,柳传志还是那个柳传志;但是公众场合,在公司里面,他知道老板该怎么做。

肖知兴:好,伟俊还是不喜欢职业化这个词,他把它定义成老板该做什么,不该做什么,最重要的是不该做什么。

尹璞:咱们不用职业化这个词,选择不选择做这个改变,实际上很大程度上是取决于你的强项或者你的本性,这很可能是当初你成功背后最重要的原因。因为你有这股劲,因为你有这个特点,因为你的个性,所以你成功了。但是当有一天,你意识到现在阻止你往前走的恰恰是当初让你成功的这个东西,那么这就是你需要调整的时候了。我们刚才看到两种例子,娃哈哈也好,马云也好,让他成功的东西现在没有阻止他发展,那他就继续走下去。从柳传志的角度来讲的话,联想收购了IBM的PC业务更加国际化以后,他发现自己做往后退一步的调整对下一步发展更有好处。就是在我们的强项后来变成我们的弱项时,这就是我们调整的时候了。

吴晓波:我十多年前第一次对“职业化”这个词有印象,是我去参加两个企业的下年度营销会议。一个是娃哈哈,01年的时候,会上面宗庆后说我们明年的销售额是今年的120%(数据未考证),下面那些销售老总都昏掉了,说今年就很高了,明年翻一番,怎么可能呢?就和老板讨价还价。然后整个下午就是盯着每一个分公司老总压任务,“你去年完成两个亿对不对?今年我给多投三千万的广告,你给我做到六个亿能不能行?”分公司老总说不行。“不行?出去喝碗水再过来。”“能不能行?”“行。”压了一个下午,100%任务压下去了。

过了两天我就去了乐百氏,那是当年第二大的饮料公司,当年何伯全刚被赶出去,秦鹏带达能团队进去。达能团队第一次开营销会,上去第一句话就是我们今年要完成的任务比去年增加23%,问能不能行,下面老总都挺高兴的。我就去问达能,我说为什么定的是要增加23%呢?达能当时没跟我讲。过了两天聊天时,达能的人跟我讲了一个秘密,这是一个职业经理人团队,他们向董事会报备的每年增长率是22%,如果三年之内,连续达不到22%的话,这个团队要被拿掉。

这两个故事告诉我们什么呢?前面那个叫企业家作为,企业家对自己的命负责。后面的那拔人很职业,非常职业地对自己的薪水负责,每年年均保证22%就可以了。到了今天,这两个企业销售额大概是十倍之差吧,当年大概就差了60%到70%而已。

我认为这里面涉及到一个问题,前面几个领教都讲了,很多约束问题、稳定问题,我在想,在企业经营过程中,决策层永远面对两个问题,第一是拥抱不确定性。老板该做的事,我认为就是应该拥抱不确定性。第二就是团队里面一定有一部分人去寻找一些确定性。如果这个不确定性完全被确定下来,基本上是开追悼会的时候了,除非这个市场是刚性的,不高速成长了。日本很多这样的公司,每年3%、5%增长率就可以。各位知道,在中国的市场上,每年的实际通货膨胀率大概超过20%,你的企业如果没有超过20%的成长就是在倒退。这个时候,老板该做的事其实是一个怎么样寻找不确定性,然后把这个不确定性贯彻到整个企业里面去。企业里面一定要有人去完成一种确定性的东西,我个人认为这是职业经理人该做的事,所以,职业化的背后对企业家或者经理人要求是不一样的。

李峰:今天的座位安排特别好。我们这一边,立挺职业化,包括在座的振耀;那边两位,有点不一样,唱反调。我觉得我要给职业化平反了。你们想一想,小偷都要职业化,偷了你的钱包,把身份证留给你,这就是职业化;偷了你们家的东西,拿了存折,突然尿急,随地大小便,这叫不职业化,盗亦有道。美国心理学家专门研究了几千名企业家,得出来的结论吓一跳,这些美国企业家,就是在座企业家的美国同行们,跟青少年犯罪是一个心态。青少年犯罪是冲动的,不确定性他们不管,只看机会,不看风险。这些人已经有了一项素质,但是你要补其他的素质。所以我同意晓波的观点,企业家职业化的内涵是大于职业经理人职业化的内涵的。职业经理人的内涵有五条:与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智。企业家要再加一条,恭喜在座的大家,那一条你们已经有了,四个字:赌徒心态。这就是美国心理学家研究的结果。就算你们是青少年犯罪,你们是罪犯,各位“罪犯”,罪犯也要有职业化,何况企业家。

肖知兴:各位“罪犯”,我是教授,有逻辑癖,我稍微来理一理,帮助大家把这个问题看得更透彻一些。讲职业化,你首先要分清楚经营和管理这两个领域。在中国这么一个经济迅速增长,社会变革极快的环境下,经营要想职业化,是自找苦吃,绝对自取灭亡。但是管理的职业化,应该来讲,是必然的大方向。所以这两者要分清楚,一定要分清楚。相对应的,如果说老板和经理人哪个更要去担当、去拥抱不确定性,或者说是去做赌徒这个角色,肯定是老板。所以这里头有一个分工的,要分清楚经营和管理的区别。宗庆后、鲁冠球、马云他们是在经营方面可能不太职业化,其实你要用我的职业化的定义,宗庆后给你三千万广告你再给我翻一番的做法,其实符合职业化的定义,对不对?晓波跟我定义不一样而已。所以,经营方面的不职业化是正常的。

别的公司我不敢讲,阿里巴巴从一把手到四百把手都是我教过的学生,阿里巴巴在管理方面还是很职业化的。打比方你说花名不职业,叫花名职业化得很呐。你知道美国人,卡瑟轮不能叫卡瑟轮,应该叫卡茜,什么意思呀?直呼其名还觉得不够平等,要叫小名对吧。振耀不能叫振耀,要叫耀耀;伟俊不能叫伟俊,要叫俊俊。这样才觉得关系平等。你以为他们这是在干什么呀?肉麻呀?就是为了平等,为了沟通,为了造成这种内部畅通的文化,所以叫花名非常职业。互联网公司叫花名,不要搞得太严肃,大家有一点寓商于乐的气氛,很好。阿里巴巴在07年之前已经进来一大批外企的高管,包括他最早用保险公司那一套方法来做B2B业务,我觉得非常职业。它的“六脉神剑”,每一脉神剑(就是价值观)的五个行为表征就是振耀今天上午说的那个规矩,一级二级三级四级五级,每级都是卡着的。每个季度就按照行为表征打你价值观的分,价值观占50%,KPI占50%,这比保险公司还职业。我觉得大框架还是要分一下,经营和管理这是两个领域,不太一样的。

张伟俊:主持人为一个客户说了那么多话,是不是拿了点什么?(笑声、掌声)

肖知兴:好好,伟俊,我差不多了,是主持人滥用职权。

张伟俊:如果你硬要把职业化放到老板头上去,那老板的职业化怎么体现,老板做什么。我觉得晓波刚才提得非常有意思,我也问过冯仑,你干什么?他说我专门干所有职业经理人不干的事,就是不确定的事,十年以后我们才可能会做的事。他作为老板,他就做这个,其他不管,这就是职业化。老板就像作家,评论家是可以从学校里边培养出来的,而写小说的作家都不是职业的,写评论的才可以职业。老板的职业从某种意义上来说,也是以不职业化为特征的。然后刚才你表达的意思是不是说,噢,你原来靠这个成功的,现在你要改,要调整,是这个意思吧?刚才李峰也说要幸福,但是调整自己都是不幸福的。企业家都是很强势的,现在你们接下来的任务就是以调整自己为主,你们会幸福吗?所以从这个角度来说,我觉得最主要是你知道自己有什么长,有什么短,你一定要做你长的地方。短的地方呢,就让职业经理人来做。职业经理人越做越职业,来帮助你。你还是做你长的事,这样你就会比较幸福。

李峰:在座各位,特别是台上这几位,都很自信,或者换种说法都很自恋。谁也说服不了谁,我想听听在座企业家的声音。我原来在盖洛普打过工的,盖洛普讲究民意测验。在座的各位请听题:不想职业化的老板请举手(现场无人举手),没有。想职业化的请举手(现场有一小半的企业家举手)。这就是一个答案。伟俊,对不起,你输了。

张伟俊:最基本的常识是在说想职业化的老板请举手之前,我们先把职业化下个定义,什么叫职业化?老板的职业化是商学院里面说的职业化吗?还是晓波讲的职业化?要是你这个定义还没定义,就叫大家举手,你这还盖洛普出来的?

吴晓波:知兴刚才讲经营可以不职业化,管理可以职业化,其实还是对职业化定义有模糊。其实经营也需要职业化的内容,比如需要一些KPI呀,一些制度化的来保证的。但是涉及到一个什么问题呢,企业家这个职业,他不是可以培养出来的。我认为人类中大概只有百分之五的人可以去当企业家的,百分之九十五的人是不能当企业家的。所以你们商学院也好,大学也好,没有一个系叫老板系,你进去了毕业后一年一定能够赚几千万,能够赚一个亿。你终归包不了这个。(肖知兴:作家不能培养,企业家也不能培养。)能够培养的永远是一些术的方面,制度啊,技能呀,一些知识点,这可能是蛮大的一个区别。在这个意义下面,职业化这三个字是蛮难被定义的。比如说什么叫职业作家,我就是写书的,我认为职业作家看两点。第一,绝大部分的收入是来自于写作,我生活依靠的收入是这部分;第二,是持续的,我对个人的要求是每年要出版一本书。满足这两点我就是个职业作家。企业家他只要绝大部分的收入是来源于他的工作,第二,他持续地在做这个工作,那他就是个职业企业家。难道有非职业企业家吗?(笑声、掌声)

肖知兴:晓波,你这个听起来好像英文不太好哇,这痛苦就痛苦在这里。职业化有两个翻译,一个叫vocation,一个profession,我们翻译的profession,跟你说的vocation不是一回事。我不是把它当成谋生的手段,我说的是profession,专业主义,职业主义,敬业精神,含义是不一样的。

沈军:我思考有两个概念需要区分一下,一个是专业,一个是专家。我曾经接触过一个老板,他很好玩,他说他到北大听课,很简单,这么多教授,每个教授我只要学他一招,用到我的经营上,我就可以拿来赚钱。他还把最近学的一招告诉我,怎么学的,怎么用的,最后效果怎么好。我们很多老板在经营方面实际上是专家,不然的话企业活不下去,尤其能坐到这里的企业家,都很专家,很知道自己企业怎么去经营。今天可能振耀兄是从专业的角度来讲到组织的管理,公司的治理和发展等等,实际上这个谈职业化的角度就不一样了。

肖知兴:好,我总结一下,这个任务很艰巨。这个词好像几个人都不喜欢,我们也许不用这个词。我觉得在中国做一个企业家,有点像鲁迅说的那句话,要圈住黑暗的闸门,放年轻人一条生路。中国到处是不确定性,商业上的不确定性,市场上的不确定性,技术上的不确定性,还有政治上的不确定性。大家知道,中国几乎每个企业都符合黑社会定义的。黑社会的定义很简单,第一,你是犯罪。你们各位,随便扯几个罪名都是犯罪。然后你是有组织的,你不是有上下级、有金字塔吗?有组织的犯罪不就是叫黑社会嘛?所以,中国的不确定性是非常之大的。

我们中国做企业家的,其实就是要拥抱这个不确定性,然后想办法在企业内部创造确定性。因为你是稀有品种,你是“青少年罪犯”,这个社会没那么多像你们这样的人。我觉得尹老师讲的特别好,拥抱不确定性是你的天性。你想办法在企业内部制造确定性,让年轻人认为跟着这个老大一定不会吃亏,跟着哥就有肉吃!你就是要创造这么一个环境,你管他叫什么我们不关心,你可以管这叫职业化,你可以管这叫你知道自己该做什么不该做什么,你可以管这叫做中国特色的老板……反正要达到的目的是让你身边一圈人认为跟着大哥肯定没得错。我相信宗庆后、鲁冠球、马云在这方面绝对也是做得相当好的。

中国人心隔肚皮,你哪知道别人想什么呀,你要想在企业内部建立这么一种钢铁般的信任,这个难度对人品的要求是相当之高的。我们拥抱不确定性,但是我们想办法给公司内部的人创造一个确定性的空间,让他们觉得在你这里三年、五年、十年就能走出一条光辉的道路来,有一条非常好的职业生涯,那肯定大家会哭着喊着、爬山涉水、翻山越岭来加入你,这是我们讨论这个话题的总结。

评论(6)

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    1. 沈诗理 坚持与忠诚

      回复[0] 2013/09/09 07:22

    1. 沉默中的大多数人之一 http://stock.sohu.com/20130830/n385418638.shtml 我是90后,看懂别人意思了吗?随便复制一段文字过来搞什么哦,无聊。

      回复[0] 2013/09/07 22:20

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    1. 沉默中的大多数人之一 http://stock.sohu.com/20130830/n385418638.shtml 我是90后,看懂别人意思了吗?随便复制一段文字过来搞什么哦,无聊。

      回复[0] 2013/09/07 22:20

    1. 沉默中的大多数人之一 如果把企业的发展进程比作为爬山,创业初期人数相对较少时,就好比爬的是紫金山,每个人只需穿好休闲服、运动鞋就能搞定。而到企业达到上亿规模时,可能就好比是爬泰山,每个人不仅要装备齐全,还要提前做体能准备,确保自己的体力足以支撑。再往后走就是要爬青藏高原,那就需要练习怎么使用氧气瓶,甚至考虑团队的不同作战方式。 而企业究竟能够爬到怎样的高度,在朱小斌看来,企业家的高度往往决定了企业的高度。 袁凤说自己在进入企业后发现,企业长期以来都是企业家一个人说了算,对于外界的一些诱惑不懂得如何去分析。“头三个月老板提出了三个并购的想法,全被我一一否决了。我告诉他这些项目的风险点在哪里,老板开始慢慢理解。同时我把企业的团队重新定位,让每个人找到自己的位子,把一盘散沙重新揉起来。 “我现在甚至已经不需要天天呆在办公室,团队搭建得已非常好了。”袁凤说。 对此,夏振海也有同感。“以前每件事基本上都亲力亲为,现在可以从经营中退出来了,以一种利益分享的机制来培养团队。”他说,“这几年我们把大量的精力都花在了人力资源的发展获取和培养上,不论是从外部引进还是自己培养。” 从3~5个高管到现在十来个高管团队,其中有一半的高级别管理人才都是空降兵,由于担心老团队与空降兵会产生摩擦,夏振海还专门聘请了第三方咨询公司,针对企业现状做“空降兵100天融合计划”,三位创始人各自作为空降兵的导师,在业务方面全部放权给团队来操作,导师的作用仅是帮助这些人更好地适应环境。 “有时候关注团队要什么及为什么要比关注他们如何做效果来得更好。”孙振耀说,“约束自己的能力,放大团队的力量就好比是提高了团队的参与度,可以将他们从企业的手脚变成企业的大脑。”

      回复[0] 2013/09/07 22:18

    1. 我是90后   如果把企业的发展进程比作为爬山,创业初期人数相对较少时,就好比爬的是紫金山,每个人只需穿好休闲服、运动鞋就能搞定。而到企业达到上亿规模时,可能就好比是爬泰山,每个人不仅要装备齐全,还要提前做体能准备,确保自己的体力足以支撑。再往后走就是要爬青藏高原,那就需要练习怎么使用氧气瓶,甚至考虑团队的不同作战方式。

      回复[0] 2013/09/07 19:49

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