​从规模不经济来看管理幅度的设置

标签:管理文化技术产品模式热点沈诗理

访客:25392  发表于:2013-09-02 18:02:02


摘要:随着社会经济的发展,越来越多的企业在兼并扩张后突然发现效率有所下降,于是规模不经济理论就被广泛地应用到解释这些现象中。同时,随着企业逐渐重视组织管理,管理幅度也成为企业管理者的“头疼病”——管理幅度如何设置是最合理的呢?本文从规模不经济的角度分析管理幅度的设置,并提出了一些具有建设性的观点。

目前在做流程优化时,老是要遵守的一条定律就是尽量把传统职能型转化为流程型组织,即尽量使其扁平,并且流程优化的重要角度就是增值,如果说不增值的话就必须进行优化。所以,今天我们从规模不经济来看流程型组织的管理幅度。

管理幅度,又称管理宽度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理学家格兰丘纳斯(Graicunas)指出,当增加一个下属时,直接单独联系的数量按算术级数增加,而相应的联系总数,由于加上直接团体联系和交叉联系,是按指数比例增加的。

格兰丘纳斯认为,控制幅度应限制在“至多5人,可能最好是4人”。但这一规则有一个例外,即在组织的基层从事例行工作时,员工相对其他部门的人而言接触人员较少,监督工作不太复杂,则可以有一个较宽的控制幅度。而组织的较上层却与此大不一样。

规模不经济最早主要是运用于生产领域当中,而且往往会和规模经济放在一块进行讨论。所以最初对其这样定义的:规模不经济是指生产规模扩大时,长期平均成本递增。后来随着社会的发展,该理论越来越多地被应用到其他方面,企业的组织结构设计也慢慢借鉴到了规模不经济的理论精髓。

我们从管理者的精力分配和管理成本两个角度来阐述规模不经济对管理幅度的作用。

   管理者的精力分配的角度

如果每增加一个人的话,该管理者就必须增加精力去管理新增加的人。但是往往这种方法是很难实现的,因为管理者的能力和精力都是有限的。因此,只能是从其他的下属那里分出一部分来,这样会导致“管得太广,管得不到位”的混乱局面。就比如说李经理目前下面有3个下属:A、B和C。假设李经理每天分别花在A、B和C身上的时间分别为2个小时,李经理每日上班时间为8小时,其他还有审批、开会等工作内容。一天又新招来一个员工D,李经理有意识地把他作为未来接班人来培养,第一天花在D身上1小时,第二天2小时,第三天3小时,以后每月以半小时的幅度增加。

         新员工招来后李经理花在员工身上的时间表


  通过该表发现,员工A、B和C获得与李经理沟通的时间越来越少,而员工D则是超来超多,根据心理学角度来讲,当上级给你的沟通时间会影响你对其敬重度,“嫉妒”因素会对其负面影响。

管理成本的角度

管理成本主要包括了固定成本(办公室费用、物业费用等这些人员数量对其影响非常小的)和变动成本(人力成本、决策成本和责任成本等)。我们假设人为产品,因为管理成本也会随着人员的数量进行与产品类似的变动。其实判断规模经济与不规模不经济最简单的原则就是长期边际成本与长期平均成本之间的关系。长期边际成本是长期中增加一单位产品所增加的成本,它也是随着产量的增加先减少而后增加的,因此,长期边际成本曲线也是一条先下降而后上升的“U”形曲线。



注释:1)LMC:长期边际成本(long run marginal cost);LAC: 长期平均成本(long-run average

cost)

2)A部分被称为规模经济区,因为LMC比LAC低;B部分则被称为规模不经济,因为LMC比LAC高。而C点则被称为两者的边界点,也常常称为参考点。


那么在管理幅度设置当中应该如何确定这个C点呢?

下面让我们先看一个调查分析:


企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度,就是管多少个部门,管多少人。管理幅度最小的是一个人,最多的管理24人。其中有10家管理12人,6人到12人最多,6人以下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理6到12个比较合适,或者说管理7、8个更合适。这个统计不是绝对的,因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干,能管很多,也有的只能管很少一部分。通常还是7、8个或者6到12个之间的幅度,太大了不好,太小了也不好。

下面这张图表更加让我们清晰地佐证了上面的观点:通常企业领导者大概管理6到12个比较合适,或者说管理7、8个更合适。


既然如此,那么影响管理幅度的因素有哪些呢?

   美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证,把以下6个变量作为主要变量。

(1)职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度;

(2)地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近;

(3)职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质;

(4)指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量,所能授予的职权范围,以及需要亲自关心的程度;

(5)协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间;

(6)、计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。

   而且他对此作出一定研究。为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度,首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级,如洛克希德公司把每个变量分成5个等级;然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度,分别给予相应的权数。权数越大,则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。洛克希德公司对前述6个变量所确定的权数如下表所示:

    表一  管理幅度各变量对主管工作负荷量(还有管理成本,组织架构的承受度方面暂不考虑)的影响程度表




从上表可以看出,各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示,最低是1,最高是15,这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的,并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过,因而具有相当的科学性。

这个实例告诉我们,权数应该通过实验资料,经过反复研究和比较分析来确定,以尽量减少主观评价的不确定成分。

接下来确定各变量对管理幅度总的影响程度。运用上一步得到的权数表,对照企业 各变量的实际情况,确定该企业各变量应该取的权数,再将其加总而得到一个总数值,然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容,对这个总数值加以修正,即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大,意味着领导者的工作负荷越重,管理幅度就应越小。

修正总数值时,系数一般取0----1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多,系数就越小。例如,有1位助手的主管人员的系数为0.9;有2位助手的为0.8;以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的 直线助理,采用系数0.7;在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的系数。

最后确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较,就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值,也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。

管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法、并具有较大幅度的企业为实例,经过统计分析而提出的。下表就是洛克希德公司所采用的标准值:

表二  管理幅度标准值


  结论,企业在组织管理当中对于管理幅度的设置一般为6-12个左右,企业可以根据企业实际情况进行相应的调整。

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