CIO转型CEO的10项修炼

标签:CIO职场转型

访客:19727  发表于:2012-05-18 15:34:43

用友的王文京曾说,在以前的资源主导时代,CFO是CEO的最佳搭档,因而CFO成为CEO的机会最大;在今天的信息时代,CIO将会成为CEO的最佳伙伴,预计将有越来越多的CIO转型成为CEO。

这是2009年IT价值联盟峰会的第一个议题:CIO向CEO的转型。

某知名公司CEO第一个上台演讲,他自己就是一个转型的典范。14年前他加入公司的时候,公司中只有几台旧电脑,他这个电脑部的经理就这样起步了。随后他逐渐走出IT的圈子,先后负责了公司采购、市场、物流、销售等业务。今年终于修成正果,出任公司CEO。

这位CEO不像唐骏那样张扬,不过如果他说“我的成功可以复制”,也是有几分道理的;他的经历与IBM“复制”总经理的途径有许多不谋而合之处。

在IBM全球40万员工中,有数千位能够独当一面的总经理,在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。为了成为合格的总经理,他们需要具备17种经历,我将其浓缩为如下的10项修炼。我大体上估计,一般需要5次左右的轮岗以获得这些经历:

1. 直接服务客户的经历,比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一,也是IBM的立足之本;在成为总经理以前,IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历,而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系,并且这种关系可以持续若干年。

2. 非正式授权下主持工作的经历,比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理,而且是大矩阵套小矩阵,在这种管理模式下,直接隶属关系很少,更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源,组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下,锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。

3. 开创性工作的经历,比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期,经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式,组建新的业务团队并制定策略和流程,而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下,快速建立客户关系,谋求业绩的突破性成长。

4. 财务管理及损益责任的经历,比如负责某类软件产品在全国的业务。借此培养经理人的财务敏感度,熟悉公司的财务管理体系,熟悉产品及服务的成本结构,以实现有盈利的增长。

5. 在总部环境下工作的经历,比如观察和支持总部(全球总部或者区域总部)人员的工作,使经理人更全面地理解IBM的价值观,体会关键的做事原则,同时建立广泛的人脉资源,并拓展视野,提升全局意识。

6. 方向转型或责任扩大的经历,比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。无论是业务方向的调整,还是业务范围的扩大,都要求经理人快速适应新的环境,快速进入最佳工作状态,所以锻炼的是经理人的快速适应能力。

7. 跨职能管理多种业务的经历,比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务,从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。

8. 人员管理的经历,比如直接负责属下20位同事的学习、发展、升迁,这是IBM经理人的基本功,只擅长做业务而不会带领团队的经理人是很难得到升迁的。对于高级经理人而言,Leaders develop leaders(管理者培养管理者)更是PBC(个人业绩承诺)的重要组成部分。

9. 高风险决策和高压力工作的经历,比如紧急处理关键客户危机,以锻炼经理人的判断力和定力。特别是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中,应对合作伙伴或者客户的挑战,是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。

10. 从失败中学习的经历,比如核心业务受挫之后快速调整状态继续战斗。干部都是在挫折中成长起来的;历经波折而且越战越勇,这是经理人对于公司所支付的高昂“学费”的最好回报。

正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性,所以在IBM经常可以看到“因人设事”的情况,也就是通过有计划的工作安排,推动经理人快速成长为合格的总经理。

当然,这个世界上如此完美的事情总是很少,按部就班或许是成功的捷径,但也可能丧失转瞬即逝的机遇。

8年前,张引捷是武汉烽火通信的IT经理,4年前他来到IBM担任咨询经理,经过几个大型企业转型项目的磨练,如今他已经是成都明珠家具公司的CEO了。

修炼重要,把握当下的机遇更重要。(文/e-works)

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