联想如何将IT部署到全球所有部门

标签:最佳实践转型IT联想王晓岩

访客:50773  发表于:2012-05-18 14:18:23

对于2009年3月份刚刚担任CIO的联想集团高级副总裁王晓岩来说,她看起来正在做与10年前相似的事情。10年前的她要求下属在办公室里贴上“将ERP进行到底”的标语,联想的“ERP工程”到了紧要关头;10年后的她又面临着更大的考验,那就是将IT部署到联想集团全球的所有部门。

2009年5月21日,联想集团发布了一份不尽如人意的年报,整个2008/2009财年的营业收入为149亿美元,比上一财年下滑了9%,亏损2.26亿美元,这也是联想集团历年来的最大亏损。如何才能尽快扭亏为盈?对于视成本和效率为生命的PC制造业来说,IT必然要发挥重要的作用,这也是杨元庆就任CEO之后立即任命王晓岩为CIO的原因。

但是,这并不是一件容易完成的事:在收购IBM PCD之后,先后有两任外籍CIO试图完成这项任务,最后却都壮志未酬。如今,一向敢打敢冲的王晓岩坐到了CIO的位子上,她能够将全球化的联想IT进行到底吗?

稳定压倒一切

在收购了IBM PCD之后,联想集团这家原来只有40亿美元营收、100%业务都在中国的公司几乎在一夜之间变成了拥有160亿美元营收、2万多名员工和数10万家客户,同时在160多个国家运营的跨国公司。

“在收购IBM PCD之前,我一直觉得IT最重要的任务是支持业务战略方向。现在我明白了,对于大企业来说,业务持续运营更为重要。”王晓岩认为,稳定是压倒一切的任务。“IT有什么价值?对于联想这家跨国公司来说,如果没有IT,就连一单生意都做不了。”

在此之前,联想在海外没有IT系统,而国内原来的以SAP R/3为主体的ERP系统也无法支持并购后全球业务的需要:它无法直接支持IBM PCD原有的业务模式;不能满足多语言、多时区、多货币等国际化模式;不能满足某些国家特别的法律或者财务要求;它的容量、性能、运营、支持流程也都不能满足全球业务的需要。

因此,联想决定重新采购一套SAP R/3的升级版本SAP Suite,这是一套功能最为全面的IT系统,不仅包括ERP(ECC),还包括整套的CRM系统。“如果不是因为国际化,我们也不会这么早就把R/3给换下去。”王晓岩说。

联想会在这套IT系统的基础上,根据自己的业务特点做大量的应用开发。而在整套ECC新系统上线之前,为了保证海外业务的正常运转,联想在海外暂时只能租用IBM的IT系统。

此时的王晓岩虽然还不是CIO,却已经承担了很大一部分的CIO职责——她负责联想集团IT系统的后端,包括SAP系统升级、IT基础设施建设等方面,而前端则由外籍CIO负责。“当然,前端也是我的弱项,因为它需要与国外更多的沟通。”她承认当时自己对于做好前端还没有完全的把握。

埋头于后端的她主持了将中国SAP ERP系统从R/3升级到ECC的工作,其中包括服务器、数据库和软件系统的升级。整个过程千头万绪,异常复杂,而善于打硬仗的联想IT中国团队只花了6个月,就顺利完成了这项任务。

要保证联想全球业务的正常运转,没有完善的IT基础设施是难以想象的,王晓岩和她的团队为此投入了大量的精力。


此外,联想的IT团队还组织建设了联想统一的桌面系统。在刚刚完成收购的时候,联想和IBM PCD用的是两套email系统,交流起来非常不方便,此后都被统一成了一套系统。他们首先对全球的数据中心进行了重新布局,形成了北京、美国Boulder和美国Rochester三大中心。与此同时,他们还建立了北京、深圳、香港、美国Raleigh、美国Rochester和捷克Bratislava六大网络中心,支持分布在全球的员工和客户对IT系统的接入和访问。

在国内看起来好像是非常小儿科的IT基础设施,到了跨国公司这里就变成了头等大事。明基中国营销总部信息技术处总监周庆瑜亲身经历了明基对西门子手机的收购。在收购刚刚完成之时,他曾经问过合资公司明基西门子CEO对IT有哪些期望。令他吃惊的是,CEO首先并没有提ERP,而是要求他首先解决通信和办公这些基础设施的问题。

对于全球运营的公司来说,IT基础设施解决起来并不是那么简单。例如,联想在国内的网络接入只需要找到中国电信一家电信运营商就能全部搞定;而到了海外市场之后,就需要同时找北美、欧洲、拉美、亚太等多家当地的电信运营商谈合作,需要处理的问题也就多得多了。

直到2008年年初,联想的IT基础设施建设才全部完成,这也让王晓岩长出了一口气——在整个过程中,联想集团的业务没有受到多大影响。

遭遇难点

在建设IT基础设施的同时,以SAP系统为核心的应用系统开发也在紧锣密鼓地进行中。2007年开始,在完成了中国的SAP系统升级之后,联想开始准备在海外上线整套SAP Suite系统。按照联想的估算,整套系统的部署将有超过1000人参与,历时3~5年,耗资上亿美元。

为了慎重起见,联想首先选择了印度和加拿大,分别作为新兴国家和发达国家的试点。整个项目组汇集了各路精英,既有SAP和IBM的咨询顾问,也有联想的项目经理,还有数十家国内外的供应商。

为了保证业务不停,项目组除了开发新系统的定制应用之外,还需要开发出IBM的IT系统与联想的应用系统之间的接口,并且制定出可行的过渡方案,保证两套系统顺畅地衔接起来。“这就像电影《生死时速》中演绎的那样,车不能停,业务还必须照跑不误。”

这确实给王晓岩出了很大的难题。实际上,无论是印度还是加拿大的项目,最后都比原定计划延迟了不少时间。在印度,开发人员陷入复杂的税制不能自拔;在加拿大,前端的业务流程与中国有太多的不同。一直到2008年年底,联想才完成了全球生产计划和工厂系统等后端系统的建设,同时完成了亚太区前后端整套IT系统的上线。

对于联想来说,IT建设的下一个难点无疑就在于欧美发达国家,在于前端系统的建设。王晓岩坦言过去对此研究得并不多,但是她知道,一个好的IT系统必须是端到端的,从前端的销售预测、销售,到后端的研发、制造、采购,所有这些必须无缝连接起来才会发挥作用。

联想在中国主要是渠道的销售模式,与分散的渠道商相比,联想处于更加强势的地位,国内只有极个别的大客户才会要求联想为其提供点对点的服务,即使是这样的大客户,他们也不需要联想为其提供特别的IT系统支持。

新兴市场的业务模式与中国比较类似,而发达国家的业务模式则有很大的不同,这也使得对应的IT系统与中国有着较大的差异。例如,发达国家的消费类渠道大多集中在Best Buy等少数几家IT大卖场手中,而且网上购物非常流行,这就要求联想既提供针对IT大卖场的IT系统,又要提供针对每位消费者的网上购物系统。

商用客户的要求则更多。在收购IBM PCD之前,无论是可口可乐这样的全球大客户,还是哈佛大学这样的美国本土大客户,IBM PCD不仅为其提供PC,还要提供量身定制的、能够对接的IT系统,这个现实是收购了IBM PCD之后的联想无法改变的。“在欧美市场,你不可能对这些大客户说我要简化流程,让客户听你的。此外,发达国家的信用卡和银行系统也要比中国复杂很多,我们还不谈法律和人力资源系统所带来的挑战。”

取舍之道

而且,长期租用IBM的IT系统也使得联想不堪重负。说到底,IBM的系统是为高利润率的软件和服务部门设计的,一来响应客户需求的速度并不快,二来实施成本也非常高昂。在收购完成之后联想已经“见识”了这套系统的昂贵:有一次,联想计划上一个IT项目,自己人做规划满打满算也不过1000万美元,到了IBM那里,项目的报价竟然翻了好几番!

对于联想来说,一方面要租用IBM昂贵的IT系统以维持海外业务的正常运转,另一方面还要开发为数众多的基于两套系统(IBM系统和联想SAP Suite系统)的过渡方案,这使得联想IT的整体费用居高不下;但是,这也是联想必须付出的代价。

本来在中国市场,联想的IT费用与营收之比(E/R)控制得非常理想,只有0.6%~0.8%,远远低于联想的主要竞争对手全球的费用水平(国际品牌PC厂商IT的E/R一般都在1.5%~2.5%)。但是,由于租用IBM系统的高昂费用,使得联想目前在全球的E/R反而要比行业的平均水平高出不少。

要解决这个问题,就必须在海外尽快建立自己的IT系统,同时脱离IBM的系统。王晓岩之前的两任外籍CIO都试图解决这个问题,但是直到他们离开也没有找到很好的解决之道。

要脱离IBM,首先就要了解IBM。与IBM多次打交道之后,王晓岩发现IBM的系统经过这么多年的发展后已经非常庞大和复杂,即使是内部人员也难以了解全貌,更别提外部人士了。

她只能迎难而上。她和她的IT团队仔细研究了当初与IBM签订的《过渡性服务协议》,发现IBM的IT系统是按照功能来划分的,例如分成全球运输系统、进出口系统、库存系统等功能系统,一般相同的功能IBM会集中在全球某个地点集中实现。因此,如果联想单纯地按照国家和地区一个个做应用开发和上线的话,不仅进度慢,而且IT成本的节约也非常有限。

为此,王晓岩带领IT团队开始调整了应用开发的节奏,他们先按照功能进行交接,然后再考虑每个国家和地区上线的问题。“我计划在三年内将联想的E/R降到行业的平均水平。”她已经给自己立下了一个不低的目标。

10年前,联想实施ERP之所以能够成功,很大程度上是因为王晓岩的强势作风,她像推土机一样地勇往无前。按照英文惯例,王晓岩的名字被拼成了“Xiaoyan Wang”,这也使得她在联想内部博得了“小阎王”的名号。对于自己领导的中国团队,她仍然沿袭了严格要求和坚决不妥协的管理风格。

好在这些年来,联想已经培养出了一支强有力的IT团队:收购之前这支队伍只有200来人,如今却已经壮大到了600多人,向王晓岩直接汇报的管理者中超过60%有海外工作背景。

有了这支队伍,王晓岩对于新兴市场的IT建设和维护就不需要操太多的心了,而把主要精力放在与IBM的沟通上。在这个方面,她却表现出了足够的耐心。为此,她经常处于非常饱和的工作状态,经常是早上一个越洋会议,晚上又有另一个跨国沟通。

“我对联想集团的未来充满信心。”要使联想摆脱目前的困境,作为CIO的王晓岩无疑还将发挥更加重要的作用。

评论(2)

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    1. 何雪峰 V1.0 不同企业环境需要不同的管理风格。

      回复[0] 2012/05/18 15:47

    1. 岳占仁 IT系统项目推进需要类似王晓岩这种严格要求和坚决不妥协的“小阎王”管理风格吗?

      回复[0] 2012/05/18 15:44

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