​TWI——培训可以使“傻瓜”不“傻”

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访客:23174  发表于:2013-08-30 12:43:11

TWI——培训可以使“傻瓜”不“傻”

               ——波音公司的非“熟练工”的神话

如果给你两个词——“波音”和“非熟练工”,你会想到什么呢?在看这篇文章之前大家不妨用20秒的时间来想一想。


1940年,当时的波音公司在没有生产轰炸机的生产能力情况下,不得不匆赶来自美国军方的17架轰炸机的订单。除了这个以外,波音还必须得生产最大和更多的高端轰炸机。而当时整个公司有3300人的员工,其中有一半是牛仔、农民、渔民和伐木工;另一半是工厂附近的家庭主妇。但是波音公司却神话般地做到了这一切,其中最成功的捷径就是利用TWI的方法,工程师负责编写作业指导书,指导书要求超简单越好,管理人员则负责按照作业指导书培训基层管理人员,然后由基层管理人员在团队中迅速复制合格的操作过程、操作人员和监督体系等。

考虑到多数的女性员工是第一次做这样的直接工作,波音公司的工程师不断地设计和修改工具和工艺流程,从而达到“利用最小的疲劳换取最大的员工生产率”的效果。这种体系发展遵循着以下的几个原则:

Ø  保持工具和原料每时每刻都在员工的手里;

Ø  保持最直接的流程,从而使得最简单的支持体系不会被混淆;

Ø  必须保持飞机的高效产出。

领导者作为这个改变过程中的角色,目前最紧要解决的问题是如何在工作车间保持生产线的不间断流动。通过改变生产的节拍和频率,领导者必须在像超市流水线上进行检查和教导。因为他们随时都要把正确的操作过程演示给员工们看。如何去做好这道工作,管理人员的培训和标准工作知识说明也是同样的重要。

TWI过去经常被用来培训管理者如何去分解普通的生产任务,变成被消化、更容易的被掌握的步骤,从而更好地培训新员工和交叉培训员工,促进团队工作及让员工学到更多,更好在一个团队中如何履行自己的责任。通过实施TWI和精益,波音在以下两个方面取得了重大的突破:

u  每架飞机的生产用人时间降低了60%;

u  每架飞机的成本由1940年的242000美元降低到1944年的139254美元,在32个月降低了42.46%。

  目前,随着企业越来越重视企业知识积累,TWI开始成为备受关注的热点。我们在企业推行TWI时,须清晰以下的三点:

   ①TWI的目标是什么?我们要去改进产品/服务的质量、产出和生产成本,而不是一味的改进。我们去改进标准方法,然后培训员工,接着由这些员工培训一个团队……

②TWI是一个重复的过程。就如一个句子,你写10遍,你就可以了解它;如果你写100遍,你就开始感觉到自己理解它;如果你写1000遍的话,你就完全将它运用自如了。

③TWI是一个“win-win”。作为世界500强企业富士胶片株式会社的中国总部在双赢的培训体系上做得尤为出色。富士中国负责人事培训的人士说:需求来自两个方面:一是企业出于战略发展目标对员工的技巧能力需求;二是员工自身职业规划产生的需求。只有当这两者相契合,才会出现双赢的培训。构建双赢的培训体系,就是要发挥培训的战略地位,将企业战略意图进行最好的宣贯,成为企业变革的助推器、员工经验交流和知识分享的大舞台。

                                               

沈诗理

2011-3-13

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