联想CIO王晓岩:IT如何在企业转型中发挥作用

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访客:28928  发表于:2012-05-18 14:08:37

日前,联想CIO王晓岩日前接受了麦肯锡上海分公司董事王玮的采访,谈到了IT部门在企业转型过程中的重要作用。她认为,在全球化经营模式下,IT部门在提升行业标准化效率的同时,也应尊重本地业务的实际需要,同时妥善处理各业务部门关系对企业成功转型至关重要。

以下为此次采访摘要:

王玮:联想在发起这种转型时的战略目标是什么?

王晓岩:首先,我们需要将多套旧有IT系统转移到采用SAP软件的单一战略平台上。与此同时,我们希望提供具体的IT解决方案,使公司的全球化经营模式具有可行性,这种模式提供了诸多新的业务能力,如与我们的渠道合作伙伴共同管理全球账户和电子交易。

王玮:联想在这种雄心勃勃的转型中面临哪些重大挑战?

王晓岩:在许多方面都面临挑战。我们所继承的旧有IT系统的维护成本相当高,在运行了二十多年以后,无法再支持新的业务能力。所以,迫切需要将它们转移到单一战略平台上。与此同时,我们尚没有完备的系统可以支持新的经营模式。我们在中国的SAP系统奠定了坚实基础,但仍需要不断完善,以支持我们的多样化客户群和全球后台运营。当然,PC市场瞬息万变,利润十分微薄。因此,我们必须将IT部门转型路线图与公司业务优先性紧密地结合起来,必要时作出调整。最后,我们的雇员具有不同的文化,正在了解如何相互协作,而我们大多数人都是首次遇到全球范围的转型。

王玮:在全球推行ERP系统所遭遇的一个重大挑战是,它们要么过于集中,对本地影响会被冲淡;要么过于本地化,导致事情非常棘手。你们是如何解决这个问题的?

王晓岩:关键是平衡财务、供应链等经营需要和销售、市场推广等实际需要的关系,前者可以在全球范围内进行标准化,后者会提出具体的本地要求。例如,PC行业是一个全球性产业,具有产品商品化和利润压力等特点。所以,你需要平衡全球规模的生产和供应链的关系。

同时,我们必须承认我们的市场仍存在着地区差异,对客户活动、定价机制等实际操作有着不同的要求。例如,我们拥有与中国渠道商合作的成熟业务模式,而在美国,我们的业务主要仰仗向企业客户的直销,这在他们希望如何购买PC的问题上具有非常明确的要求。所以,我们的IT系统在处理本地需要时必须灵活多变。为了做到这一点,我们选择部署一套SAP系统以支持全球经营模式,同时允许一些合理的差异化经营存在,这是在不同区域开展业务所必须的。

玮:IT部门主管如何确定路线图和时间表?

王晓岩:当我们定义路线图时,我们发现的确不存在可供我们参考的高度相关的行业案例。我们了解到,完成相同规模的全球性IT系统调整通常需要5到7年时间,这还没有考虑我们面临的兼并后业务整合的复杂性。但我们仍将这一期限作为任务目标。

我们选择的道路最初是升级我们在中国的IT平台,令其成为一个坚实基础,支持整个全球性经营模式。我们在上海的车间里测试了为工厂设计的系统模板,利用加拿大的实验项目创建销售模板。然后,我们转向需要全球性标准化运营的领域,如供应链、财务,将它们与传统系统分离开来。至于本地差异化非常重要的销售和市场推广领域,我们优先发展新兴国家,这些国家的门槛相对较低,企业迫切需要转变经营模式。我们的下一个目标是高度复杂的成熟市场,那里需要支持更复杂销售活动的IT能力。

王玮:你们在推出这个计划时一些业务部门是否会反对?你们是如何成功控制范围的?

王晓岩:范围控制至关重要确是事实。因此,为了实现企业和IT部门的结合,我提出了几个重要原则。第一个原则是,我们不会提供100%解决问题的方案,我们的目标只是提供企业运营的关键能力。企业稍后才能对经营状况作出改进。“日程为王”(Schedule is king)是另一个原则。我们必须竭尽所能兑现我们作出的时间承诺。企业中的每一个人都要围绕我们的新IT系统发布日期制定他们的计划。如果我们调整之前承诺的日程安排,这势必会引起一系列负面影响,带来严重后果。

鉴于如此大规模转变所固有的复杂性,我们很容易就会陷入困境。所以,你必须对企业经营模式有周密的安排和清楚的认识,以便克服各种复杂问题,就事关企业和IT执行能力的重大抉择作出基于事实的决策。CIO需要对商业模式具有清楚的认识,对他们将要淘汰的旧有系统有深入了解。当然,除此之外,你还需要赢得业务部门高管的信任,以便顺利推进这种转变。

王玮:请详细谈一下你对联想业务部门主管的决策影响吗?

王晓岩:你需要就变革的必要性作出全盘考虑。业务部门高管必须意识到变革的紧迫性,作为支持者推动本机构内的变革。例如,在我们的变革之旅中,CFO的职责就是坚决支持财务运营模式的整合,当我们调整总帐系统时,他们要与IT部门合作进行两轮的排练。另外,在开始执行新的IT战略以前,你还需要仔细规划,推动企业实现管理层调整计划。用户行为(如喜欢订购我们新推出的在线电子商务工具)需要很长时间才能发生改变。所以,IT部门需要提前向高管说明要对哪些重大事宜作出调整,确保企业可以执行管理层变动安排,弥合各方分歧。

王玮:要想完成上述任务,你需要对企业文化作出多大程度的改变?

王晓岩:在实施收购以前,我们的领导层和管理团队主要由中国人构成。我们的执行能力非常高效。但我们意识到这种办法在经营趋于全球化后不管用了。在经营全球性业务过程中,我们需要建立一支具有不同文化背景、不同阅历的领导团队。结果就是,我们学会了保持耐心,以便集思广益,在适应不同领导层和不同沟通方式时思想更加开放。

王玮:由于你们的基础是旧有系统,你们拥有具备合适技能的合适人才应对新环境吗?

王晓岩:因为总部设在中国,我们显然具有一个优势,即我们在那里拥有高素质IT人才储备。但我们的本地团队缺乏管理大规模全球性转型计划的经验,缺乏支持IT系统为全球用户群服务的经验。所以我们的人才战略是逐渐完善内部IT团队。一开始,我们需要外部IT专业人士帮助我们完成在构架、设计和测试方面的工作。与此同时,我们内部团队要在项目进行期间接受岗位培训。到后期,我们的内部团队的能力得到提升,在项目决策上具有更大的发言权,对管理全球性项目驾轻就熟。我们的开发成本相应降低了。

王玮:你们看到这些项目的回报或益处了吗?

王晓岩:2009年以来,我们已经推出了三种重要的新系统,它们全部按计划发布,预算也没有超支。我们针对财务和供应链发布了全球性标准化经营平台,成功将所有新兴市场转移到这些战略平台,美国和西欧是我们最后两个有待实现这种转变的地区,我们计划在未来24个月内完成这一任务。尽管转型正在进行当中,这种转变也需要大笔开支,但联想全部IT支出在营收所占比例已从2008年的2.8%降至2010年的1.3%到1.4%,低于PC行业1.5%至2%的平均比例。

王玮:每一位CIO都能做到这一点吗?他们能从你的经历中获取怎样的经验?

王晓岩:为完成企业转型,你需要深入理解所在行业特点,公司战略优先规划,企业经营模式。你还需要了解旧有系统的性能和局限,你打算采用的新系统的性能和局限。最后,你必须要做到坚定、果断。作为CIO,你是企业转型的设计师和执行者。但请记住,你还需要得到其他业务部门主管的鼎力支持。

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