IT项目十大灾难逐个击破

标签:业务流程

访客:12642  发表于:2012-05-18 13:56:11

这篇文章是笔者结合自身经验和IT项目管理的现实情况总结出来的,希望搞信息化的企业IT部门的人多来看看,或者转发给他的大领导或业务部门领导,看过之后有所体会,便是笔者劳有所获。

灾难一:

没有项目核心目标,没有明确目标,没有项目完结后的效益评估,没有明确要解决的核心问题,没有项目边界。反正合同也签了,过去遇到的所有问题,都希望这一个项目这一次都能解决。把IT方项目人员尽量留在企业当企业的劳工使用,没有上线时间限制,没有资源人数限制,一个劲的提要求让IT方人员干。

灾难二:

客户本身都没有尝试过,自己想着应该挺好,也没有细想,就非让IT化。

灾难三:

开会老没人。都有充足理由。来的人都决定不了。总负责人管不了 。能管的了的人,反而不管。级别够的,都不深入参与项目。只是来表示慰问,或者阶段总结会上出现 。领导平时不参与,几个业务部门在讨论会上打架打的不可开交,让领导来拍板。领导来了,听了双方各个理由,就拍板了。最后细想,这样的决策结果落地成IT肯定有问题。但大领导都决定了,谁也不敢去向大领导反映

灾难四:

客户方没有IT人员参与,是客户业务部门和IT方直接交流。各用各的思维,都想占主导位,捏不在一起。

灾难五:

IT人员在过程中躲事,能不做就不做,都扔给IT方来做,而且有什么业务与IT之间的矛盾,都让IT方尽量满足。开各种参数开关,满足各种情况,不管情况是否正常或合理。软件既复杂又不容易稳定。

灾难六:

客户IT方主导项目需求,最后上线的时候在业务部门真正运行,发现客户方IT部门理解的业务需求也不对,再重头改。

灾难七:

项目基础数据混乱,还不想整理,想继续使用。或者是过期数据,不一致的数据,重复的数据,缺失的数据,异常数据。整理这些数据就非常花时间。

灾难八:

报表各个指标组合,又不使用BI展示工具。开发工作量、开发工作难度、速度、报表准确性都受挑战。

灾难九:

客户说的,在签单前销售人员都答应,模棱两可觉得可以这样解决。真正签了合同执行落实时发现几经努力都达不到,费了牛劲浪费了大量时间还是达不到。

灾难十:

客户方内部斗争,IT方内部斗争,影响项目进程和项目讨论结果。你同意的,另一方就肯定反对,最终出来的讨论结果几经妥协已经变得很畸形,还让IT方实现。

思路

我们发现,我们有好的项目管理思路,也有相应配合人数和能力的项目团队,也有统一的项目模板,但每个项目回顾的时候都发现异常百出,当时没有有效控制。每次项目总结,都说下次如何做,但是到了下个项目,那人那地那景,出现了问题,上次总结的补救办法居然无法套上。

我们再仔细分析一下,看看能不能个个击破。

思路一:

我们想制定一个有明确边界限制的目标和可数的问题,客户答应吗?所以我们要多树立自己专业的项目管理形象,取得客户信任。

思路二:

客户都没有尝试过的,自己臆想的,这种业务,我们不IT化,也不打击客户,而是和客户一起思考业务流程细节和业务表格、岗位职能调整,考核,先让他们自己尝试人工去做。确实有效益而且业务稳定了再IT化。

思路三:

想让有级别真正管人的领导深度参与项目。可能吗?想让管事的人都到齐,可能吗?一般不可能。所以只能邮件和短信来群发及时汇报。能影响项目的,都要拉进这份群发名单中。

思路四、五、六:

我们来领导客户IT方、客户业务部门,我们来总协调总规划。客户答应吗?客户为什么不答应。为什么我们领导就擅长呢?给个理由先。所以要加强我们的行业分析、业务模型咨询分析、行业观点能力。让客户信任,相信我们有先进能力。

思路七:

基础数据,客户愿意自己先整理明白吗?很难。这是特别花时间花人工的,双方谁也不想自己扛下来这个活干。这个矛盾怎么解决?

思路八:

建议独立上套数据分析系统。但企业往往又不上。IT方也不想免费给上。这个矛盾怎么解决?

思路九:

我们曾经尝试让技术部门的项目经理充当售前,把达不到的技术问题消灭在前期。但是,销售和老板为了得单子,不让说实话,不让说做不了,宁可尝试最后确实达不到,也不能说达不到。这个矛盾怎么解决?

思路十:

客户内部不斗争,项目团队内部不斗争。可能吗?好像不太可能。明着执行力很好,但实际都是糊弄,推委。这个问题不好解决。这个矛盾怎么解决?

抱怨问题的人往往是问题的根源。要想解决问题就必须从根本上做起。相信有一定的思路后,在IT项目管理中碰到各种问题都可以较好的逐一解决。

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