孙振耀:民企“职业化”的四个问题

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访客:25881  发表于:2013-08-29 17:38:49

孙振耀:民企“职业化”的四个问题

编者按:本文根据致行教育科技创始人暨董事长、领教工坊领教、前惠普全球副总裁暨惠普中国区总裁、前海辉软件集团董事长孙振耀先生在领教工坊2013年企业家私人董事会年会上与企业家的对话整理,集中体现了中国的民营企业家们在“职业化”这个课题上的一些困惑和孙振耀先生对这些问题的思考。

问:这次年会提出“企业家职业化是企业基业长青的必由之路”,这个命题值得商榷。日本和欧洲就有很多“小而美”的企业,存在了上百年,仍能坚强地成长,组织进化路径与那些世界500强们截然不同。对于这样的企业,老板的“职业化”是不是就没有那么必需?

孙振耀:首先,在管理经营上面,从来就没有所谓的标准答案,或者叫惟一的答案。有很多主观和客观因素的交错,以及环境的因素。

企业家需不需要职业化?也是一个主观跟客观交错而成的决定。一个创业者,你想把公司经营成什么样,这是主观。有人就想一辈子做小而美的企业,没有什么不对。日本的微型企业,12到15个人,市场占有率全球第一,因为它做的是非常微型的市场。欧洲也有很多这样的企业。

客观上讲,相对于你所选择的行业,商业模式,规模会不会成为一个障碍?如果保持小而美就会被击败,怎么办?如果规模不成为一个问题,那老板职业化就不是问题;但如果规模是个关乎生存的变量,职业化可能就是一个问题了。所以,企业为什么要引入外面的高管,其实就是规模的问题。如果想成为全球性的大公司,不能靠一个人,而要靠一百个人、一千个人,就要考虑职业化。

问:职业经理人今天在你这里,明天可能就跑到了你的对手那边,能力越强,破坏性就越大,很多企业主都受到这样的伤害。所以,对忠诚的要求是不是很重要? 对职业经理人的规划到底该怎么做?如何降低他出去以后的破坏力?

孙振耀:我在惠普公司待了25年,我离开没有对惠普造成任何伤害。但是在国内,(发生这样的事)的确有它的土壤,我不得不承认。

这里边其实有两个因素同时存在。一个就是职业人士的素养。在中国,对职业人士的要求或规范,其实还没有形成一定的共识。职业经理人本身的素质,有他敬业性的问题,有他对企业主阶段性忠诚的问题,也有他哪一个公司应该做出什么事的问题。但是我相信如果企业主能够主动将自身职业化,就会有更多职业人士出来,形成一种好的循环。

我想重点谈谈企业主职业化的问题。企业主职业化有阶段性,不是一步到位。第一个阶段,是你开始用外面的人。

为什么用外面的人?你自己干不了这么多事,就这么简单。如果一帮兄弟就够了,没有需要。你认为有需要从外面引人,甚至是爱恨交加,不能不用,又担心被人家欺负,被人家骗。但你想想,为什么会被骗被伤害?答案还是要“反求诸己”。也就是你怎么对待职业人士,反过来决定他离开时留下的东西,是正能量还是负能量。

如果职业高管今天是带着怨恨离开,他的负能量会很大。如果是以一种和谐的方式离开,他的正能量也很大。所以最终还是要回到企业主本身的职业化。

我们不谈企业文化,不谈战略,老板职业化第一个关键,是领导高管。领导高管的关键是带领他融入原来的团队。这句话讲起来很容易,做起来不容易。融入就意味着你的原始团队要有人要退出。你不让出一些空间,他怎么加入?高管团队权力结构、负责的事情要有改变。这是最基本的。这个成了,后面难度就低一些。

创始团队、创始人要通过约束自己一点,来让出空间。其实企业家能力之一就是愿意让出空间的能力。约束自己的权力,改变自己的角色,甚至不得不要求一些人退出领导梯队。

问:我们说要放开经理人手脚,利用他们的大脑,但很多时候,职业经理人大脑用多了,最后成了你的竞争对手了。而且,创业者和经理人,利益出发点不同,责任有很大差异。当他要做的决策涉及到你的身家性命时,老板是不能坐视不管的。这个的“度”应该如何拿捏,如何避免风险?

孙振耀:这本来就没有绝对答案。你是老板,主观上你本来就可以决定什么时候把权收回来,知道什么事情要干预和不该干预。我相信所有的职业人士都尊重老板这个权力。并不是说我今天把权责、利益结构一划,这个事情我就不能干涉。企业主跟职业经理人,一个非常重要的区别,就是老板要知道什么时候应该干涉,什么时候不应该干涉,这是一种修行。没有一二三四五现成的东西可循。

另一方面,做公司永远要考虑的一件事,就是风险管理系统。“你办事我放心”,是不是应该抱着这样的心态?绝对不是。我在惠普公司被训练出来,非常重要的一条就是:有条件的信任——conditional trust,不是无条件的信任。

 “你办事我放心”的心态最不牢靠,人都会犯错,你一定要有一套风险管理机制,来避免他犯重大的决策错误。他在融入的过程一定会犯错,你要预防,不是事后补救。

问:企业主和经理人的行为方式天生就不一样。比如老板不会受上下班时间的制约,经理人却必须做足八个钟头。要求老板“职业化”,似乎很难,做不到又破坏了规范,影响其榜样作用。所以,老板职业化与经理人职业化,到底该怎么界定?

孙振耀:在今天中国的环境下,对职业人士的第一要求是尽责,还有正直,特别是正直的态度。

我们做职业经理人今天为A公司打工,明天可能帮B公司打工。正直与否代表了你名片的含金量。在A公司犯了错误,第二家公司可能就不会用你了。企业家用人,一定要非常了解这个人正直程度。这是可以通过一些方法考察出的。

第二,你要了解在这个阶段这个人适不适合公司,也就是匹配度的问题。如果一个经理人从一家非常规范的企业出来,加入一家相对来讲不那么规范的,这就是一个选择错误。企业家要选那些规范程度和自己相当的企业出来的人。不要一开始就挑外企出来的。他可以来自一家民企,但规模比你稍大一点,就可以了。进来以后,大家一起努力朝更规范发展,时机到了,你再让更职业的人来。

这又涉及到“规范”的含义。对于惠普公司这样的公司,是规定什么做什么,没有规定的就不能做。但在那些相对还不那么规范的企业里面,不是没有规定,但规定什么不一定做,没有规定的事情则可以想办法。职业人士进来以后,要融入、要调整,你要敢去做。企业主也是一样,你用的人,如果只是谈0和1,不敢碰灰色地带,你可能就用错人了。对企业主自身的调整,则是一个更艰难的过程。但是,还是要回到你要先学会如何对待高管,让出空间,主动信任、理解他,主动跟他交往、谈理念,给他犯错机会,带他融入团队里。

中国的职业经理人成长的土壤还在培育中,我们要承认这个。在美国开公司,有人投资,明天就可以找到首席财务官、首席营销官,这个市场已经很成熟。但在国内如果你要上市,要找一个首席财务官,很难的。

我的很多职业经理人朋友被牺牲掉,有人被打击得从此就不想在为民营企业服务了。但是我希望大家一起努力,珍惜这些职业高管的稀有资源。学会带好这些职业高管,他就一定会回报你。


评论(2)

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    1. 程晓华 中国职业经理人的成长离不开本土企业家的成长 - 企业家是环境、土壤,经理人是种子。

      回复[0] 2013/08/30 14:42

    1. 我不是马云 中国的职业经理人成长的土壤还在培育中!

      回复[0] 2013/08/29 22:28

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