​探寻富士康的“战略层——资源层”转型之路

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访客:37840  发表于:2013-08-29 15:02:56

探寻富士康的“战略层——资源层”转型之路

[沈诗理]

引言

作为全球代工大王的富士康在近几年开始进行转型,并且取得了很大的成效。但在中国,制造型企业却面临着更为激烈的竞争环境。如何在这样的环境下取得成功呢?本文通过对富士康转型之路的研究,总结转型经验,来帮助更多的制造行业的中小企业找到更适合的转型之路,从而获得新的发展。

【关键词】转型  制造业  富士康

一、转型的背景

(一)总述

以市场扩张为中心的经济全球化带来了世界性的经济结构调整,全球性产业结构调整和分工的趋势起来越明显,发达国家加快了工业化向信息化转变的步伐,全球制造业发展开始向“全球化、精益化、专业化、服务化、绿色化和智能化”转变。面对这些,中国的制造型企业,逐渐出现了发展的瓶颈。

由于受资金、技术、人才、资源的限制和外部环境的制约,导致中国目前的制造型企业普遍存在:产品研发创新能力不强;管理水平落后;产业链、集群协作能力低;市场开拓能力差等问题。仅在2008年,受金融危机影响,中国中小企业破产者占总数达7.5%

因此,在如今的全球化竞争格局下,面对更加变化莫测的市场态势,中国制造业企业希望赢得竞争优势,转型升级迫在眉睫!

(二)富士康基本情况

1.富士康发展之路基本简介

从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家,经过三十多年的发展,郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。从上世纪90

年代以来,富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域,连年保持30%以上的增长率,并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。其发展之路大体分为了三个阶段:手工制造、机械制模和EMS。具体见:

那么,富士康是如何实现如此快速的发展的呢?通过对富士康发展战略和内部管理

方式的研究,我们发现,富士康的成功主要源自三个方面。第一,富士康通过不断提升模具和零部件制造能力,并将其延伸为最终产品制造能力,增强自身在客户价值链制造环节的作用;第二,富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势;第三,我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化,这也进一步增强了富士康的竞争力。

2.富士康目前发展过程遇到的两大难题

虽着市场竞争日益激烈,富士康面临着订单下另外,本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。比如:过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险;强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。


2.1面临着强大的系统风险

“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制,比亚迪等企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响。其中在人力成本方面,随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强,富士康的用工成本不断上升,核心能力受到较大威胁。

   连被称为“代工之王”的富士康在4月16日刚刚公布的财报显示“2009年净利润较2008年下滑68%”,由此可知其他中小“代工”企业的生存状况极不乐观。首先,由于过度依赖外国订单,促使“代工”企业在金融危机中由于外国订单缩水而损失惨重。以富士康公司为例,诺基亚品牌就在09年减少了产品的外包订单。其次,竞争对手的强势突起。富士康公司就遇到了强劲的对手比迪亚公司,不得不压低半成品价格。第三,为了摆脱处于产业链“低附加值”(低利润)的地位,一些实力相对较强的企业选择走产品研发、开拓市场、创建品牌、环保节能的转型道路,但实施起来却并不容易,也需要大量的资本做辅助。

2.2一线管理成本超大,导致管理执行效果差

在公司的一线生产环节不存在着领导,仅仅存在着一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工人提拔而来,提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训,从而导致管理执行效果差。

同时,其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”,仅仅注重最终结果,而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果,只寻求最终绩效,而省去了泰勒制中的指挥与监督过程,且将自我利益置于他人利益之上:一线员工及时完成工作任务时,奖赏往往被工长一人独占,而一旦任务未能及时完成,则工长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度,但工长打压那些未能及时完成指标者,逼迫其自离,从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员工的士气。

(三)国内优秀制造业通过转型快速扩张海外市场

中国制造业的产业结构到底是什么特点?目前中国的制造业应该分为三类,一类是行业领军企业,如华为、联想、海尔等等,他们已经在思考怎么占领全球市场,怎么进行海外并购。另外还有很多企业,属于行业的领先企业,他们规模在几十亿到一百亿的规模,他们已经在行业里面奠定了领先地位,他们现在思考的问题,是如何通过快速发展、扩张,包括并购,进一步巩固自己的定位,同时进行一些多元化的发展。当然还有很多广大的中小企业,他们考虑的问题就是创业、生存和发展。很多中小企业相对缺乏属于自己的核心技术,如沿海地区劳动力比较密集的企业,还有内陆一些老的企业。这些企业更多需要思考的是转型。而行业领先企业及中国的领军企业思考的则是进一步升级。    

二、转型的规划

(一)提高反应速度,获取市场

速度也称为快速反应(Quick Response),它是指开发新产品的速度、改善现有产品以及制定一项对顾客产生影响的管理制度的速度。波士顿资询公司的研究表明,在20世纪后期的竞争环境中,竞争战略的创新只有10~15年的生命周期。富士康将速度奉为竞争战略中最为重要手段之一。

(二)从微笑曲线底点向峰点转变,获取更多利润

   随着竞争日益激烈,制造企业的产业链被拉得越来越长,从而使得其面临的风险将会更大。但是,也为制造企业增加利润点创造了更多的机遇。

(三)“高品质-低成本”运营体系规划

   产品品质对于市场竞争战略的实施是非常重要的。富士康的企业愿景是“通过提供最具有竞争力的全方位成本优势,使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活’’,这也是富士康集团实施竞争战略的最终目的。其实,竞争战略的实质是企业之间关于顾客高兴的竞争,即如何能给顾客以较之竞争对手更大的满意度,而低成本和高品质的产品更能得到顾客的青睐。成本领先战略是富士康科技集团竞争战略的重要组成部分,它可以获得两个优势:第一,如果行业中的企业以类似的价格销售给各自的产品,成本领先者因为有低成本优势,所以它可以获得从其它企业更高的利润;第二,当产品趋于成熟后,行业间的企业展开价格战的时候,成本领先者有较大的价格优势。

三、转型内容

(一)战略转型

富士康面临的主要竞争对手有比亚迪和伟创力,关注到富士康主要的竞争对手比亚迪、伟创力和广达的竞争策略,富士康的新产品研发能力较强,但是新产品的开发速度以及产品转型速度比广达慢,富士康技术设备较比亚迪有优势,但是制造成本和管理成本较竞争对手比亚迪高,富士康的产品品质与伟创力相比还有一定差距。所以,富士康要在市场竞争中处于领先地位,必须制定比广达更快的反应速度、比伟创力更好的品质和比比亚迪更低成本的产品SO和wO竞争战略。

富士康将速度列入公司的竞争战略,目的就是要做到商机抢先、投入抢先、产出抢先。技术上领先是提高反应速度的前提。富士康科技集团多年来一直致力于技术上的研发创新,积极进取。首先成功突入个人电脑主板和手机生产领域,随后进入液晶显示面板制造领域,从而广泛深入3C产业。2002年集团斥巨资联合清华大学成立“清华一富士康纳米科技研究中心";2007年9月与武汉东湖新技术开发区在东湖宾馆签署了LED产业项目合作协议⋯⋯,充分展示了富士康以科技创业的竞争战略。截止2005年富士康科技集团已经在全世界共获得超过15,300件专利,并在过去的5年持续名列美国商业周刊(Business Week)科技百强工厂100前十名的公司,所有这些无不依赖于技术的进步和领先。以前,一套模具从设计制作到投入使用周期为2个月,后来缩减到45天、30天,现在只需要21天。

另外,富士康的做大做强,并不仅仅依靠大陆劳动力的低成本和靠拼劳动资本的优势所得,而是靠高科技的提升,现在的富士康不仅仅是制造的富士康,也是高科技的富士康。

(二)产业链转型

1.涉猎终端销售

为了涉猎终端销售,鸿海集团跨足渠道最重要布局了“万马奔腾计划”。到目前为止,富士康“万马奔腾”计划目前已顺利在大陆建立逾百家零售店,并计划在今年底,将总店数扩增至500家,增长率达4倍。

为了适应倍数增长的零售店需求,外传富士康目前正在合肥、武汉和烟台招募人事主管、店员、会计和销售总监等多项职缺,针对此点,胡国辉并不否认,强调未来仍将持续招工,根据富士康“万马奔腾”计划规划,零售渠道将在未来2个月内增加逾400名员工,以将员工规模扩增至逾千人的规模,换言之,光是未来2个月,富士康的渠道员工数即可望暴增6成。若顺利招聘成功,不单零售店数可望符合预期,在年底达到500家,就连店面的覆盖率也会激增,初估目前万马奔腾计划省覆盖率达7个省,预估今年底,即可望达到12个省。

富士康强调,只要在富士康工作达一定年限的员工,即可申请加盟设立“万马奔腾”店,富士康规划的万马奔腾店将销售不同品牌电器,就连不是富士康生产的产品,也可以在店中购买,胡国辉指出,通过万马奔腾店的设立即可望扩大鸿海集团对客户提供的服务范围,共同参与大陆内需的快速增长。

2.集团多元化发展

   有媒体报道,2005年,富士康以“鸿海中国(大陆)总部”名义在上海陆家嘴滨江区域拿下了一块地准备兴建富士康大厦,采用自用和出租方式,目前有动工迹象,富士康坐享了地价翻番。

据称,香港轩盛投资有限公司即为富士康的地产业务平台,注册资本为30亿港元,国内总部位于深圳,名为深圳轩盛投资管理有限公司,为使房地产业务开好头,郭台铭挖来原华侨城集团公司党组书记兼常务副总裁张整魁担任董事长。轩盛投资在武汉开发的低密度住宅项目“轩盛•湾郡”,将于2010年8月开盘。对此,富士康方面并未予以回应。

(三)运营模式转型

在运营模式转型方面,主要方式有:单一工厂转变为多地点、多工厂的运作;纵向一体化转向横向一体化,包括制造外包;涉足多种产业转向归核化(回归核心业务);主要依靠自主发展转向并购与行业整合;开展电子商务;由单一组织变为集团架构。

企业运营模式转型的主要途径

1.产品转型      

   1. 产品流程的持续改善

流程是企业所从事的设计、生产、销售产品和服务的一系列活动。流程改善就是指一个企业在改进和提高它现有的流程上所做出的努力。研究表明,在产业发展的早期阶段,产品创新是非常重要的,但随着时间推移,进入成熟期后,产品创新的重要性不断降低,而以降低生产成本、提高产品质量和流水线管理为主要内容的流程改善变得越来越重要。

对产品的改善能力也是影响反应速度的一个重要方面,能否及时解决内部及客户产品缺陷的问题,是评价客户满意度的一个重要指标。富士康的反应速度快也是由于工程服务发挥作用日益增强来体现的。富士康的战略优势来自于“附加的服务或反应能力"n¨。这是指的附加的服务也就是工程服务。柔性化生产(简称弹性)是提高反应速度的重要因素。富士康集团不断提高生产线布置的弹性。

富士康的显示器产品有HPl906、HPl907、HP2207、Lenovl712、Lenovl95、Sunsangl7、Sunsan922等十几种产品,而生产线只有6条,所以产线布置时对工装设备以及制造工艺有特别的要求。考虑到生产线弹性要求,当生产线产品进行切换时,能在尽快的时间内更换工装设备,并且在制造工艺编排开始的时候让尽可能多的工装设备具有通用性。其次,富士康不断改善产能的弹性。一般来说,一家公司都有2-3家供应商,这有利于品质保证和市场竞争,但是当一家供应商产品品质出现问题或由于其它不可预测的原因导致供货困难时,对另一家供应商的出货需求就会增加,这就要求供应商的产能具有很好的弹性。再次,富士康不断提高生产线操作员工的的弹性。

2.产品利润环节转型

富士康科技将把目前其最重要的生产基地深圳厂区改造成试生产园区,并将20万个工作岗位转移至内陆省份。富士康董事长郭台铭的特别助理胡国华日前对媒体表示,公司的目标是,最终将所有大批量生产活动都转移到内地厂区,而深圳园区只进行试生产。此前,在去年8月,富士康一位副总裁曾表示,富士康不会搬离深圳,深圳员工将从45万人降低到30万至35万人,深圳富士康也将由代工基地逐步转型为研发、试产、内销、物流中心。

3.产品实现智能化

脱离“手工时代”跨入“机器人时代”。用3年时间,以 100万机器人代替手工制造,这些机器人将主要用在喷涂、焊接、装配等工序上。显然,这些工序重复操作多,比较枯燥,但功能相对简单。

同时,100万台富士康机器人不会从外购买,而是由富士康SHZBG(Super Precision Mechanical Business Group,鸿超准产品事业群)自主研发及制造。来自富士康官网对SHZBG的介绍称,该事业群掌握世界领先的精密模具设计制造、机器人 & 自动化设备机构/控制系统研发、光电/光通讯技术、塑胶/金属表面处理技术、精密机械加工技术等。早在2007年1月15日,SHZBG AR(Automation Robotic,自动化机器人)事业处就已成立,主要产品为工业用机。

这样会造成:其一,成本再造加速;其二,产业转型到来;其三,提高议价能力,让自己和各合作方都紧张起来。

(四)配套资源的转型(WHO)

1.人力资源转型

  富士康发展至今出现的“冯唐易老,李广难封”现象,可见在富士康内部的选拔体系建设的匮乏和严重不足,“台干”“陆干”成为了鲜明的两个断层,对前期企业的发展或许影响还不大,但是在未来企业的转型中,必将成为制约企业发展的重要内容,面临的局面必将是困难重重。只有构建起高效的内部选拔体系,才有可能为企业集团转型提供高素质人才队伍的保障。

  1.1人才梯队建设

企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍,需要有一批自己的忠诚可靠的“子弟兵”作支撑,必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。只要这样才能完成企业特定的历史使命,并产生强大的凝聚力和向心力。对于多元化发展的集团来讲,对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。

1.2员工继任计划

随着规模的日益庞大,一些管理上的问题开始令这些企业感到举步维艰,其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展,成为最受关注的问题之一。此时,通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人,创建内部优秀人才库,以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言,这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍,确保管理层的连续性,并缩短填补职位空缺的周期,不断满足将来的业务需要。

1.3接班人计划

企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源,它对公司的持续发展有至关重要的意义,严重一点说可能关系到整个企业的战略生命,是一项长期的系统工程,它需要企业科学系统的规划。通用电气的前CEO雷吉?琼斯花了3年时间观察,最后才从3个候选人中挑中了杰克?韦尔奇,又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休,但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。  

2.IT资源的转型

   制造企业想实现力度很大的产业转型,就需要很多IT技术的支持。包括供应链管理、产品全生命周期管理、集团管理、业务流程管控、绩效管理及信息安全等等。

  富士康为了帮助企业转型主要在IT方面采取了以下措施:

2.1搭建先进的IT架构。IT架构是一切信息化应用的基础,相当于大厦的地基。地基打牢,大厦才能拔地而起。

2.2确保信息安全。信息安全包括多个维度,不但要防护来自外部的攻击,还要保证内部的信息不被泄露出去。

2.3全面普及信息化应用,主要信息系统集成。只有集成才能产生价值。

2.4构造良好的IT治理体系。

2.5实现决策支持。

在企业的转型升级过程中有许多很实际的问题,都需要IT来解决。比如某企业要并购一家企业,那么该企业的整个IT架构体系、IT管理体系能不能快速克隆,快速的覆盖到所并购这个企业?我相信这个问题与企业文化的融合、干部任免这些问题同样重要,因此信息化已经成为企业转型升级的必要条件。

3.企业文化建设转型

   企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统,是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念,企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命,规划战略与愿景,确立公理与规则,实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化,引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。

由于“十五连跳”的原因,从侧面上反映了富士康目前以改变企业文化为核心:富士康开始培养不同背景人才融合的企业文化,只有改变人才价值观才能生成“人才本土化”政策的沃土。而这种改变需要高层领导持续的推进变革的决心,即使遇到困难,也要确保政策的稳定性,促进企业文化落地生根。

四、总结

企业的转型是一个系统性的动作,企业越大转型的动作影响面将会越大,成功的风险就会越大。作为全球最大代工生产企业富士康来说,她不仅走上了转型之路,并且在转型过程中取得了一定的成绩和经验,这些将是中国制造型企业最为宝贵的财富。

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[6]数字化企业,中国制造业信息化门户网,2009

 沈诗理,中南林业科技大学管理学学士,专注于流程管理和精益管理领域,

 并且一直结合精益来做企业流程管理。个人专长:流程管理、知识管理、工业工程及6S管理。


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