​集团管控方法论与相关模型

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访客:29792  发表于:2013-08-27 20:40:40

集团管控方法论与相关模型

  目前一些专业机构或者国外理论帮助集团公司总部建立集团管理体系的方法均较为简单,通常只是采用三种管控模式或者五种管控模式进行集团管控体系设计,而无论是战略管控型、财务管控型、操作管控型模式,还是后细分增加的财务战略型和操作战略型模式,虽有些理论支撑,但在集团公司实际运作时还是过于简单,可操作性不强,只是对集团权责划分有个基础方向,没有总结出集团公司如何制定管理体系的步骤和方法,管控模式的方法仅仅是强调了对权力的控制,而非真正搭建一个收放自如、简洁高效、协同有序的集团管理体系。

  那么集团管控到底如何操作呢?有什么可以借鉴性的方法论呢?笔者基于多年集团管控咨询案例的总结和提炼,创造性的提出了5W管控模式。

第一层:确定管理载体或管理平台。

  母子公司的复杂程度一般会具有五个层级,层级越高则意味着越复杂。第一层次为只有一个层级且所有子公司并列;第二个层次为简单的二层级且具有母子公司关系;第三层次为多层级母子公司;第四层次为母子公司中含有上市公司;第五层次为多层级母子公司且含有多个上市公司。一般情况下,集团公司或者母公司均会作为集团管理载体的首选,但是实践过程中,母子公司的管理载体是可以有所选择的,并不一定非母公司或者集团公司莫属。

  例如黄光裕作为国美公司的实际控制人,其上市部分的国美公司和非上市的国美电器部分之间的管理关系是并列关系,二者没有股权界面的管理和被管理的关系,他们的实际控制人均是黄光裕,他们之上也没有类似一个集团公司的管理平台存在,母子公司关系的复杂程度属于第四层次。为了更好的统筹相关业务,黄光裕将未上市的国美经营店的管理权交给上市公司统一管理,就是舍去了建立国美集团的做法,由香港国美作为国美电器的管理载体,在两个并列关系的公司之间选择一个核心公司或者上市公司作为管理载体。

  集团公司管理载体设计需要符合企业实际管理需要,同时也需要参考管理成本的支出因素,如果不选择集团公司或者母公司作为管理载体,企业有两种选择,一是不设立集团公司管理载体,由实际控制人个人作为虚拟集团管理载体,如黄光裕对下属的国美电器、中关村、鹏润集团等业务的管理就是属于这个类别;二是集团公司的管理载体由下属企业中的上市公司或者核心子公司承担,如吉利汽车集团的主要管理平台就是香港上市的吉利汽车股份。

第二层:明确集团管理内容。

1、明确集团管理内容的四个步骤

  集团公司在明确管理载体后,就需要确定集团公司对下属企业进行管理的内容,大家通常所说的一管就死,一放就乱就发生在这个环节,这个是集团管控的关键点,明确集团管理内容分为四个步骤:即确定集团公司定位、管理职能、管理维度、管控点等四个步骤。

  具体如何操作呢?

  首先确定集团公司的功能定位,集团公司有哪些功能定位,就会衍生出相应的管理职能,如管人的功能定位就会衍生出人力资源管理的职能。其次,在确定了管理职能的前提下,我们再确定对应的管理维度,如人力资源管理包括干部管理、薪酬管理、绩效管理等具体的管理维度,需要根据企业的实际管理需要有取舍的进行选择。最后,我们依据管理维度制定管控点,比如薪酬管理维度,集团公司是管理下属企业负责人的薪酬呢?还是管理到中层呢?是管理薪酬结构呢?还是管理薪酬水平呢?通过上述四个步骤,我们就能准确的确定集团公司具体的管理内容,避免一管就死、一放就乱的现象发生。

  具体管控点选择需要一步步的进行,而此环节最为重要的则是如何对集团公司进行定位,她是集团管控确定管理内容的基本导向,集团公司的失位和越位也就发生在这里。那么我们到底如何设计集团公司的功能定位呢?

2、确定集团公司定位的办法

  集团公司到底履行何种功能定位呢?现有情况下,很多企业对于集团公司的功能定位的依据无非是五种管控模式,上文已经提到这种管控模式过于粗略,如果按照这种方式进行集团公司总部设计,极有可能将所有集团公司设计得太过于相类似,这显然是不合适的。那么,如何对集团公司总部功能定位进行个性化设计呢?

(1)集团公司管控模式的趋势

  集团公司管控模式的选择虽然不能帮助集团公司准确的确定功能定位,但是也能为集团公司功能定位提供导向。

  总体来看,集团公司的管控模式向战略管控型转变,这是总体管控模式的发展趋势。对于不同业务类型的业务集团公司来看,多元化业务的集团公司管控模式更偏向于财务战略型,如华润集团;主业集中,相关多元化的集团公司的管控模式更偏向于战略管理型,如宝钢集团、海尔集团;聚焦在一个核心业务的集团公司更偏向于战略操作型,如长城汽车集团、吉利汽车集团。在集团公司管控模式的选择上,纯粹的财务管理型和操作管理型方式正在被逐步淘汰,尤其是大型企业集团已经很少采用,尤其是操作型管理模式更少被采用。

  管控模式运用的发展趋势将为我们制定集团功能定位提供导向和基础,比如战略型管理管控模式,我们将不会成立生产管理中心的功能定位,财务型管理管控模式我们不会具体干涉下属公司具体的运营管理,更多的是通过财务人员管理、资金管理、预算管理、绩效考核来实现。

(2)集团公司功能定位制定的原则

  普遍性原则。基于集团公司所处行业的普遍管理模式和业务特点设置相应的管理功能。例如企业一般均会设置人力资源、办公室、财务、审计等部门。

  参考标杆原则。对行业领导者或者相同细分市场的标杆企业均是参考对象,如汽车行业各大集团公司均纷纷对销售和研发进行直接管理,集团公司总部的功能定位或者二级子集团的功能定位均含有销售中心或者研发中心的功能定位。

  解决问题原则。集团公司管理的内容需要解决目前存在的主要问题,并针对性的设计功能定位和相关管理部门。如生产质量不好或者达不到要求,集团公司可以直接管理生产质量,如长城汽车集团对生产质量异常重视,董事长经常下到生产一线,企业文化业也围绕TPS展开,集团公司承担了质量中心的功能定位。

  价值增值原则。集团公司存在的唯一目的就是比单个企业运营出更多的价值,如在集团内部通过建立统一的资金管理中心,使各个企业的资金能够在集团内部更加有效和平衡的使用,使集团总体资金运营效率更高,并产生更多的价值,如中石油股份公司,对下属各分子公司的资金管理就实施统一的管理和划拨,即保障了资金的安全,又使资金使用效率更高。

  集团公司管理内容确定的核心环节是集团功能定位,在确定集团公司功能定位时还需和企业战略、业务布局、盈利模式、业务单元内部协同的需要等要素进行综合考虑,结合管控模式的导向和五大细化原则,共同确定集团公司的功能定位,同时伴随集团公司管理需要的不断变化,集团公司的功能定位也必将不断进行适应性调整。

第三层:通过划分权责确定管理深度

  当集团公司确定了相应的管理内容,及管控点之后,集团公司将依据组织结构和管理层级确定集团公司和下属各级子公司或业务单元之间的权责划分,所以在划分权责之前,需要明确集团公司的组织结构和管理层级。

1、集团组织结构层级原则上不能超过三级

  按照国资委的要求和企业实际管理需要,集团公司的组织层级最好控制在三级以内,否则容易出现集团管控的失控。在集团组织层级控制的过程中,我们特别需要强调和注意,由于集团公司内部由于投资的需要,按照股权关系会衍生众多层级的组织结构,例如在华晨汽车集团中,合资企业华晨宝马的股权组织层级在第六级,这意味着集团很难对宝马汽车进行有效管理。集团公司在组织结构层级的设置上一定要摒弃股权层级的原则,实施管理权层级的原则,即集团公司内部需要对下属企业按照管理需要、产业链类别、重要程度将下属企业按照管理权组织结构层级进行划分,避免出现集团公司组织结构层级过长导致集团管控失效的局面出现。

2、设置集团组织结构

  集团公司的组织结构的设置一般采取直线职能制,法人治理结构按照三会一层的标准给予实施和建设。在简单的二级母子公司治理结构中,且业务相对简单的母子公司管理中,直线职能制基本就能满足母公司的管理需要。当二级母子公司存在不同业务领域,或者集团公司管理层级超过二级,才此时集团公司的组织结构就将引入二级子集团或者事业部的概念。在二级母子公司的管理中,为了更好的发展核心主业或者多元化业务,母公司会成立事业部对下属企业板块进行管理。而在三级集团公司组织结构中,为了更专业的发展相关业务板块,集团公司会将同一业务板块的业务放置在二级子集团或者事业部中进行统一管理。如海尔集团为了更好的发展旗下产品就成立了白电集团、数码及个人产品集团、客户解决方案集团、装备部品制造集团、金融集团、商业流通集团,又如在汽车行业,各大企业集团均纷纷成立了事业部,将自主品牌、商用车和乘用车分开进行对标发展,力图将自主品牌及各专业化车型做大做强。

3、各管控点的权责划分

  明确了集团公司组织结构和管理层级后,依据集团管控点的设计,就可以有效划分管控点在不同管理层级的权责了。权责划分的具体办法是将每个管控点逐条进行划分,明确集团公司、二级集团或者各业务单元、三级子公司或业务单元之间的权责划分。比如集团公司干部管理权限,对下属三级单位的干部权限任免是集团公司对三级单位的董事、总经理有任免权,二级子集团对三级单位的领导班子有任免权,其余人员任免由三级单位依据相关管理规定自行决定。通过逐条逐条的进行整理,最终将管理权限汇编整理为各项管理制度和管理流程。

  管控点权责划分并不是简单的进行划分,是需要明晰组织机构层次后进行有效的划分,组织结构的设置和层级划分,各类不同的公司内部企业差异性较大,同一个管控点的权责划分在不同类别企业之间也需要针对性的进行划分,使集团对不同类别的企业划分更有针对性。

第四层:集团公司管理方法

  企业发展不同阶段,集团公司所采用的管理方法是有所差别的,三种典型管控模式下的集团公司管理办法就存在较大的差异。

1、财务型管控模式下集团公司内部管理框架构建的方法

  这样的构建方法主要运用在业务多元化企业和投资类企业,典型的代表企业就是华润,华润集团的管控方法主要是6S BBS。

  华润公司构建集团管控体系分为三步。

  第一步,华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源,追求在特定业务领域内的投资回报最大化,在集团层面直管四件事,首先是集团战略,确定一级利润中心的发展速度、规模、方向;其次是管人,决定一级利润中心一把手及班子成员的组成;再次是管财务,包括资金政策和财务报表政策,各企业执行统一的会计政策,杜绝假帐等手段;最后是管考核和预算,考核各利润中心的经营业绩,审核和批准各公司上报的预算,在整合层面,做好整体协调与统一形象这两件事情。

  第二步,内部全面导入6S管控体系,即推行利润中心编码、报表管理、预算管理、业务评价、审计、经理人考核六大体系工作,在此基础上将集团下属公司划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),再将每个利润中心划分成更小的分支机构(成为二级利润中心),通过6S体系对每个利润中心进行监控。如一级利润中心有华润置地、华润纺织、华润创业,在华润置地下面又有北京华润大厦、华润时代广场、深圳华润中心等二级利润中心。

  第三步,由于6S管控体系对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用,但却没有在扩张过程中形成战略协同效应,华润又引进BSC平衡计分卡,进一步对6S管控体系进行强化,以战略为导向,对达成战略目标的过程的四个方面进行具体的考核,这四个方面主要是财务方面、顾客方面、内部流程、学习和创新。

  通过这样的管控体系建设,使得华润的五个上市公司和26个业务板块均在集团公司的统一协调下健康有序发展。

2、战略型管控模式下集团公司内部管理框架构建的方法

  战略型管控模式运用的较为广泛,许多集团公司均采用战略型管理模式,在战略型管控模式下,集团公司内部管理框架构建有很多相似之处。

  第一步,遵循集团公司的发展战略。集团公司制定总体发展战略,明确各业务板块、二级子集团的发展任务和各项经营指标。

  第二步,构建集团公司的管理架构。在集团公司功能定位的指导下,完成组织结构、管理层级设置、管控内容的明确和内容。

  第三步,拆开一堵墙。集团公司如果要建立高效的集团管理体系,就面临各独立公司之间存在的体制性障碍,最为核心的是法人治理结构这个障碍。集团公司需要通过决策层一致性、各业务单位经营层分离来拆开法人治理结构这堵墙。

  第四步,发挥管理职能线的作用。通过总裁议事线、职能管理线、经营考核线、企业文化线等几条企业管理主线构建集团公司管理线条。

  第五步,构建和完善风险控制网。通过内部控制、审计、法律事务等工作构建全集团的风险控制与防范网,避免集团公司出现重大危机。

3、操作型管控模式下集团公司内部管理框架构建的方法

  采用操作型管理的公司主要是主业单一或者集团由一个核心企业演变而来。操作型管控与战略型管控相比更倾向于对子公司内部的直接管理,即战略型管控方法大部分会被操作型管控方法所采用,而操作型管控方法则在此基础上,强化对子公司内部相关职能的直接管理,如质量职能、采购职能、研发职能、销售职能、人员管理、文化管理、资金管理等七大方面,各个企业会依据企业内部性质不同,有选择的对上述七大要素进行直接管理。当集团公司直接进行管理时,下属企业一般在这些管理职能上,扮演执行者的决策。

  集团公司内部的管理方法建设在企业发展不同阶段会有较大差异,但是类似战略管控型的一些主要管理方法还是较为通用,是构建集团公司管理框架的基础性内容。

第五层:掌握集团管控的趋势

1、组织管理的趋势

拉式管理

  组织管理的核心趋势是由推式管理向拉式管理转变。组织管理建设过去的趋势是尽力使组织更为扁平化、更柔性、更有效,能够积极适应外部市场的变化,能够完善本企业的管理功能,使本企业打造适合外部竞争的核心能力,这一推动力来源于企业经营层的判断与要求,由此演变为如今绝大多数企业所采用的推式管理。推式管理的企业运作模式由底层员工将信息汇总高层领导,通过经营层的判断、决策、推动企业各项工作得到贯彻。而拉式管理则起源于50年代的日本丰田,丰田的拉式管理相对较为狭义,泛指精细化的订单式生产。推式管理与拉式管理的指导思想是一致的,或者是一脉相承的,是以最快速度、最有效的满足消费者的各项需求为指导思想。拉式管理更是推式管理的逐步演变而来的,是推式管理发展的更高层次与更高发展阶段,目的都是如何快速、有效的满足消费者需求。

倒三角

  企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。而一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,即“金字塔”型,上面是最高领导,最底下是员工。最底层的员工才是直接面对客户与了解客户需求的人,如果把客户需求反映上去,再等领导作决策贯彻下来,就没有办法及时满足客户需求。要想最快时间的满足客户需求,一线员工则需直接面对客户,而领导的任务则是给员工提供资源,使企业所有人都听命于客户。要想达成上述目标,企业的组织结构设置就要倒过来,才能保障以最快的速度满足客户需求。

  海尔的“倒三角”组织体系。一是“端到端”,这是一线员工从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端。二是“同一目标”,目标确定后,所有人包括领导在内都是同一目标,有困难也不行。三是“倒逼体系”,所指定的目标倒逼这个团队当中的所有人做到。比如,在“家电下乡”中,在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题,农村的电压不稳,海尔就及时提供停电还可以保证两天不化冻的电冰箱。

流程倒着做

  改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式,建设以客户需求驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程,通俗的说就是倒着做组织流程。

  过去在如何提高流程的效率与效能上,我们更多的是从流程节点的控制、流程设计优化来着手,忽视了流程最终的服务导向——即以满足客户需求为导向。以客户为驱动环节,组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值,同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。

2、法人治理结构的趋势

  法人治理结构是集团管控的法理基础,法人治理结构的失效将影响控股股东的权益,国美控制权之争就是典型案例之一。

  在集团公司法人治理结构的设计中,应遵循决策层一致性、经营层分散经营和专业化经营的原则。即集团公司的决策层应该和各主要子、孙公司的决策层保持一致,各级子、孙公司的经营层应分离,实现专业化经营。在此基础之上,各类性质的公司中,尤其是国有企业出现了聘用职业经理人的趋势,甚至是央企的一把手也可能在未来出现职业经理人的身影;在董事会会更加注重外部董事和独立董事的聘用,在国企外部董事未来可能会成为主流,实现决策权和经营权的高效分离,甚至国企的董事长也将出现外部董事的身影。

3、划小业务单元

  集团公司层面出现不断重组整合的趋势,业务规模不断做大,但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势,有些企业突破性的将经营单元划分至最小单元——岗位,提出人人都是经营者的变革。划小业务单元的目的在于从组织上保障集团公司能够不断做专、做大,从内部经营上提高企业运行效率。

  将大型企业分拆,使分拆后的企业有利于实施专业化经营。如2009年12 月香港上市华晨中国下属核心企业华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂,分别专业化生产乘用车与轻型客车,将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优,此举得到资本市场的充分认可,母公司华晨中国股权收益增值56亿元,股票从0.4元一路飙升至6元附近。

  创造性将经营单元划小至个人,提升企业内部管理效率。上汽集团在2009年运用市场经济法则,将全体员工最大限度地划分为最小单位,即自然人或岗位工作群体,然后组建成为一个个独立核算的经营体,构成企业内部的“经营者”,使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。

  管理趋势并不是一层不变的,只是能够代表特定阶段的一种发展趋势。管控趋势是对集团管控各要素制定的指导思想,将这些指导思想要彻底的融合到集团管控各要素方案的制定中,并使他能够完全体现在后续的各个部门的职责、制度和流程中,使集团管控体系更加灵活高效。

  在中国的管理界,对于单体公司的管理研究和论著非常多,而对集团管控这个领域则涉足较少。笔者从多年集团公司总部实践工作,结合咨询公司集团管控项目运作,总结和提炼出集团管理体系建设的方法——五W模式,尝试着揭开集团管控这张神秘的面纱,为企业管理者建立运营高效的集团管控体系提供一个理论指导和实践基础。

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