民营企业如何突破300亿瓶颈

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访客:37446  发表于:2013-08-27 10:05:12

很多企业不管他发展到多少年份了,他们在300亿形成一个瓶颈,突破不了这样一个瓶颈;200强里面5%创始人已经退休了,95%的不管年龄多大,他们还在位,里面有三分之一老板都是60岁以上的。

                    民营企业如何突破300亿瓶颈

 

以下是贝恩公司合伙人韩微文关于民营企业的调研,根据演讲摘录,略有删节:

我们和中资企业,尤其和民营企业合作比较深入,在过去5-8年周期里见证了很多民营企业从中小型企业到中大型企业到大型企业的发展、转型的过程,我们也有很多的心得体会,在过程当中和民营企业家和他们的管理团队一路走下来。我们到了一个阶段也想停下来总结一下。

第二,我从外部角度来讲,从大的市场环境来讲,过去我们市场经济发展速度非常快,很多企业,包括民营企业他们很多工作重点是在于怎么发展市场,扩展业务,更多是外向型的。现在我们也面临经济增速的放缓和很多产业结构转型的环境,我们很多民营企业家在这个时点开始谈说不光是做大,更多谈做强,做强当然有很多不同的定义,很多时候是谈组织的能力,团队的能力方面怎么样很好提升。所以,我们感觉从一个大的环境角度来讲也是一个比较好的契机来谈论这样的话题。

所以,我们花了一些精力做了总结,这个总结也给大家一些信息,不光围绕中国的民营企业,所有创始人在管理的企业都可以适用,同样的课题在印度、在东南亚、韩国等很多亚太国家都有同样的课题被提出来,当然在中国我们更多谈一些中国的案例。

这个是我们项目或者这个报告的大致背景。

第一页是总的总结,回头来看很多中国的民营企业他在创始到发展的时期,发展非常好的一些原因或者他的一些优势主要在哪里呢?很多民营企业家他们对于整个市场的把握,对于竞争态势的把握,非常有前瞻性,他们看到了一些机会。但是更重要的是他们快速的决策,不管是外资企业还是国营企业动作很快。强有力的执行力,通常这些企业执行力非常强,老板一呼百应。从组织或者从团队角度讲,他们创业的时候就和老板开展业务,对于企业也好,对于创始人也好,都有很高的忠诚度。这个是民营企业传统的一些优势。

但是我们也观察到即便这些成功的民营企业他们发展到一定规模,不管是业务还是组织的复杂程度的时候,他们也面临一系列的挑战,当然有很多外部环境的挑战,竞争的挑战,下游客户带来的挑战。但是我们和这些企业家沟通下来最大的挑战还是来源于组织和内部人力资源方面。所以我们把这个课题提出来作为战略高度的课题。

课题提出来了,具体的解决方案是什么呢?我们咨询公司也要谈组织方案的,我们会有具体的介绍,从五个纬度怎么样提高组织管理的水平,包括企业的愿景和目标的设定,企业治理的架构和职责的安排,包括流程的设计,包括人才的设计,还有最后企业文化的梳理和传承。这五个大的方面是我们一会儿要介绍的。

最后一点也非常重要,这些企业发展到一定阶段,这么成功有很多合理性,我们现在提出来所谓解决方案和专业化思路,但是我们的意见不是说做暴风骤雨式的,我们的建议是循序渐进式的,阶段式的,推广式的实施过程。

第一个给大家看一个数据,我们这里分析了中国前200家,已经是最出色的200家民营企业的情况,横轴是这些企业成立的年份,纵轴是这些企业的销售收入的指标,来判断现在企业的规模。大家可以看到一个有趣的现象,大概有几家规模超过千亿,包括联想、万达、万科。但是多数的企业,不管他成立20年,30年,中国改革开放到现在也就40年,不管多少年,这个集团军是特别多的,就是100到300亿的企业。我刚才说了只是用销售规模也只是片面的指标,很多企业不管他发展到多少年份了,他们在300亿形成一个瓶颈,突破不了这样一个瓶颈,这个是我们的一个前提。为什么呢?我们如果看一下这些企业历史发展的过程,一开始叫做创始人的个人秀,我刚才说了领导是一呼百应,民营企业家都是非常有前瞻性,非常有激情创业的人。从这个阶段到专业化运作通常经过哪些阶段,从业务角度通常在核心业务上实现很好的增长,我们叫三级跳,第一跳跳出去企业发展非常好,第二靠临近的业务去发展,这两跳通常跳的不错。另外两个角度从组织和资本角度,通常他们到了一定规模以后外聘管理团队的比重会有增加,再一个外部的资本比重也会增加,不管是私募的投资还是变成公众的公司。通常是这样一个过程,在这个过程中,专业化程度是增加的,创始和创始家族影响力减弱的一个过程。

刚才为什么说碰到瓶颈?我们观察到组织方面的挑战。第一个高增长,他增长非常迅速,对于组织管理流程构成了相当大的压力。这些企业你去观察,他们的决策权通常都是高度的,有的时候就是集中在创始人一个人或者两个人身上。对于下一层的管理层授权不够,所以下一层更多是执行层面。执行层面的话,很多参与到公司核心战略的决策参与度不多,这造成第二代的管理团队执行力度非常强,但是决策的能力没有得到充分的培养。你还会观察到企业变大的,这些创始人还在不断挑战自己在管理上的能力和意愿。什么概念呢?你去观察很多创始人他们精力非常充沛,首先是没有周末,晚上半夜12点还在给大区的老总打电话说上周销售为什么出现问题,这个是在能力上的一个挑战。一个礼拜也只有7天,一天也只有24小时,就算全都铺上去,企业再变大,再增加两个大区,那他只能凌晨一点打这个电话。第二个是意愿,有一些创始人,企业达到一定规模,他们实现个人财富的积累,他们说我这一年已经有7个亿的利润,有这么多现金,我这辈子,下辈子都够了,他其实不太想管,但是没有办法,这个企业没人能帮他管,他又挑战他意愿上的极限。第四个问题,也是经常可以看到,有些组织能力没有被开发和培养。这些企业做前线打仗很厉害,总部职能是缺失的。财务职能比较弱,人力资源比较弱,战略规划就不用提了,老板说战略就在我脑子里,不用战略规划,所以很多总部职能是非常欠缺的。

对于人才安排上,刚才我提到老板做决策下面执行,从老板开始就没有继任者,说这个公司的CEO是谁,下一任是谁,他们没有考虑这个问题,他们没有考虑下一代谁来做。同样副总裁谁来接替你,也没有考虑,所以对继任安排前瞻性不够。

最后谈到对文化的传承,我上周跟一些老板吃饭,以前公司相对比较小的时候,他说我的文化是重感情的,下面不光向他回报,再下面一层家里出了什么点什么事都他知道的,员工妈妈生病了也要慰问一下。后来企业变大了,连直接向他汇报的人他也没有时间管理,文化上的传承,他副总也没有做这个事情,他自己也没有时间做,很多以前历史传承上他的强项和优势,文化软性方面的东西没有形成一个制度得到一个继承。

刚才我提到很多创始人年龄的问题,这个也是很有趣的数据,中国民营企业前200强我们看了一下创始人的年纪,首先200强里面5%创始人已经退休了,95%的不管年龄多大,他们还在位。在位里面有三分之一老板都是60岁以上的,我们是做职业经理人的,通常考虑退休都是55岁,什么概念呢?有三分之一是60岁以上,甚至有一部分是70岁以上还在管公司。大家可以考虑未来5-10年这批人全是70多岁,一半以上的会是60多岁,必然要面临传承和更替的挑战。提到挑战我多说两句,很多企业是草根出身的,但是一个企业从中型企业到中大型企业到大型企业,很多实战型选手到管理型选手,创始人跟他一起打拼江山的这帮高管不是管理型人才,碰到一些瓶颈,这些人转到管理型人才他们自己要革自己的命,自己要转变,这是一个挑战。还有谈到外部的人才,很少有民营企业有系统化的,人力资源本身比较缺失,老板又这么忙,都在搞政府关系,跟客户谈判等,没有系统对于外部人才的招聘也好,整合也好,职业发展路径也好,还是挽留也好,系统工程没有建立,方方面面都出现了很难招到外部的高管,外面的人才,招来也很难让他们真正融合,可能一年半载就撤了,就算待下来也没有明确的职业发展路径,要走的时候也没有好的手段,所以造成外部人才的挑战。

挑战说了半天我们要谈所谓的解决方案。贝恩公司传统是做战略,我们跟这些民营企业家,第一个项目通常介入左边这个环,这个企业的愿景和目标是什么,应该做什么业务不应该做什么业务,用什么手段做这些事情,要做哪几件事情,然后下面执行。这个是战略的一环。但是我们和这些企业家合作多了之后发现这样一环是不够的,你知道要干什么,知道怎么干,知道具体的计划是什么,但是没有人干,总不能都我干吧,这就涉及到右边组织的一环。右边的闭环也是从企业的愿景和目标出发考虑我公司的治理,我的架构和我职责分配的问题,考虑到我的人才和发展的问题,这些我会给大家做具体介绍。

愿景和目标大家很清晰了,治理是什么概念呢?我组织架构的设计,总部职能,董事会的有效性,很多时候老板是董事会成员,同时又是管理者。决策的职责,什么样的决策应该老总定,什么样的决策应该副总定。流程的话有业务流程,决策流程和管理流程,人才供给是整个人才系统化的培养,到招聘,到培训,到考核等,最后谈到企业文化。

我们长的报告里面会有若干个案例,谈到过华为,今天给大家做的介绍,对于中型企业有特别借鉴意义的,永辉超市创立到现在是12年时间,兄弟俩创业,他们年龄也就是在40岁左右。稍微有些了解,他什么东西做的好吗?生鲜做的好,卖的生鲜比小菜场还便宜和新鲜。2011年不含税销售180个亿。在中国,在中资企业里面排名第五的位置。

接下去沿着这几个纬度介绍,什么叫愿景,什么叫目标?目标我们通常谈的是中短期的概念,愿景谈的是中长期的概念。什么叫愿景呢?怎么样定义我这个公司是一个成功的企业,他应该给整个企业从高层到基层都应该是鼓舞性的目标。然后他应该和其他竞争对手不一样,不然他的个体性和特点就体现不出来。这里给大家举一些例子,这是一些大型公司的愿景,永辉这个是成为“中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主”,愿景必须兼顾所有利益相关方,目标不光是内部还是外部的,不光给客户还给我的股东,供应商等。他说最受尊敬的企业实际上涉及面比较广。最佳雇主是管理团队和基层。目标我提到是一个中短期的,这个企业01年成立的时候只有几个店,到2011年200多个店,接近180亿销售,2014年销售做500亿,这在整个企业里面下达到每一个层面了,500亿就是我们的目标了。所以,他的增长率大家可以看到从07年40个亿,2011年还每年保持50%的增长,未来三年他们目标是每年达到40%的增长。

谈到治理架构和职责,第一个谈到治理,一个企业发展到相当规模的时候能够对这个企业指手划脚的利益方会很多,谈到治理的话,涉及到怎么样平衡利益方的关系。很简单,创始人的家族,还有一个是职业经理人进来了,第三个是投资者和贷款给他的银行。这些人的诉求都是不同的,比如说创始人家族想持续参与这个企业,这是我的孩子,我是持续参与,我希望实现我的目标。管理层来讲,他们想有我自己的管控,职业经理人我希望帮助这个企业,我不希望插手太多。他希望是报酬,你是不是给我市场上有竞争里的薪酬,我是不是有职业发展的空间。投资者对他的是什么,资本的回报,银行对他是流动性。种种这些诉求可能是冲突的,那怎么去解决呢?你公司的治理和架构设计的时候一定要明确,创始人你要明确你参与这个公司管理参与到什么样的程度,有可能创始人又是管理人,有些时候创始人过早离开日常管理对企业会造成毁灭性的打击,但是要明确我的角色和职业经理人的角色和投资人,投资人有的时候说我是小股东,大家也要明确小股东的决策到底是什么。公司的治理和架构还要由客户说了算,最后我们提供的产品服务是为了消费者,为了我们的客户去设计的,所以我的业务单元,组织架构应该为了客户去服务,而不是为了企业内部服务。

第三谈到流程。大家知道有三个纬度,第一个是决策纬度,不同的决策谁来做,怎么做。业务流程,围绕我的人、财、物,还有管理流程,怎么样制订战略规划,资源的配置,指标的跟踪,目标的细化,预算的控制。很多这些系统化的流程设计对于这样规模的企业都是非常缺失,也是非常需要去做的。人才是一个很大的课题,我看到有一些朋友问怎么把市场上高端人才招来,招来之后怎么留住,很关键一点是财散人聚,你观察能够从一个中型企业发展到大型的企业老边都是非常愿意分享。我刚才提到有一个老板说我每年已经有7个亿利润了,我自己过过不是蛮好的,我孙子这辈也够了,他想的是自己的小家庭。这个企业我们也接触很多年,一直在一个规模停止不动,外部也没有很高端人才进去,更多的是一个心态和分享的体系。很简单,现在很多职业经理人,不管是普通股还是期权,用中长期股权激励的形式锁定这些经理人,他来了不是一两年拿了奖金就撤了,他想的是三年五年之后我的财富跟这个企业是并轨的。这些干股是老板给的,而且你要给的足够的有刺激性,否则对他们吸引力是不够的。到了大型企业,老板并不一定是大股东,他们还是精神领袖。

谈到永辉大家可以观察,他主要运营部门的8名高管,很多是跟创始人一起创立的,也有外部招聘的。中高层有130多名,这个企业大概是250个亿市值,大家算一下这100多人他们每个人都是千万富翁,一开始都是跟着老板去批发市场卖菜的。他们财散人聚是做的相当高的,他们正在规划第二轮,刚才提到130名是以前一线提拔上来的,现在有更多中层和中高层引入了。谈到吸引外部的高端人才,永辉超市做了哪几个大的动作,这里面有几个例子,有一个执行副总裁是IBM无的合伙人,之前在宝洁工作的,人力资源总裁是韬瑞惠悦事业部的总经理是人人乐公司的总裁,灰色部分是创始人的团队,他正在做这些工作,基本上到一年左右时间,现在整合的情况是非常顺畅的。这些市场的高手现在都聚到他的企业。

企业文化,中国不管海尔还是华为,包括你跟万科,万达跟他们老板谈的时候,他们会告诉你小企业是靠人来管的,中型企业靠智慧来管,大型企业靠文化来管的,他们谈这个谈的非常多。而且他们谈文化不光谈而且是身体力行,从最高层就身体力行,都是充分贯彻企业的精神,文化是什么,不光是说,而且是去做。

谈到文化,这是一个很有趣的图,什么概念呢?每一个的文化应该是独特的,应该有有个性的,我们这个企业到底是什么,是谁?我们最看重的是什么东西,什么代表我企业核心的价值。所以每一个企业的文化都是不一样的,但是你看所谓成功的企业他们有一些纬度都是一样的。我举一个例子,首先有伟大的抱负,对成功有高度的渴望和激情,不是说下一辈子不用工作了,这样就不能叫做抱负或者叫远大的愿景。第二个是关注外部,我关注的是我的供应商,我的客户,关注的是资本市场上投资人对我的评价,而不是说只关注内部谁上去了谁下来了。主人翁精神,刚才提到这种文化应该是贯彻到基层的,每一个基层人都能像老板考虑问题,那我们的企业就会发展的好。成功的企业,你跟一个店长谈的时候,店长谈的是从一个股东的角度谈问题。而且以行动为导向。团队精神不是光说不练。对于改革的创新不是一层不变,不是说我们干的挺好,为什么说要引入新鲜的事物。

最后做一个简单的总结,什么叫组织专业化?有这么几点,第一个要制定企业未来的愿景,把价值观和文化传承清晰表述出来,让公司高层中层基层都来谈这个话题。确定创始人的职责,相应设定治理和决策权限。建立恰当的管控模式和核心流程。由一流的人才担任关键职位,激励这些人才协助创始人实现公司愿景。最后一个是明确所期望的行为和文化,公司领导亲历亲为推动文化的变革。

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