霍尼韦尔研发中心的跨组织管理

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访客:30614  发表于:2013-08-22 23:11:15

中国本土有很多快鱼。

“现在,当你研究中国某些行业市场时会发现,大部分份额都被这些快鱼抢走了。”霍尼韦尔全球高增长地区总裁沈达理说,“5年前,没人能预料出现这种情况,中国企业的发展速度是惊人的”。在这样的状况下,霍尼韦尔中国研发中心也做出改变——对中国客户的理解要更深,反应速度要更快。

2011年,中国研发中心主导了一个有霍尼韦尔全球各部门参与的重要研发项目:开发一个适合新兴市场中小规模炼油、石化企业的工业自动化平台PlantCruise。最终,这个平台仅用9个月时间就上市了——这在工业自动化领域属于“神速”。

在这个项目中,流畅的跨部门协作是项目在短时间内取得成功的关键之一。在霍尼韦尔全球,这一跨部门管理流程被称为VPD(Velocity Product DevelopmentTM 快速产品开发)。它的核心是,在一个项目目标下,企业中3个关键部门——市场、研发和制造能紧密地合作,确保开发的产品满足最终的商业要求,减少返工和延误,把产品快速交付给客户。

VPD如何发挥作用?霍尼韦尔中国研发中心副总裁兼总经理宋乐施描述了如果没有VPD,跨部门合作的情景:

市场部会把一些产品描述发给研发部,“这是你们要开发的产品”;研发部的技术专家根据描述开始思考,并加入他们自己的创意,设计出一个他们喜欢的产品,发给制造部;制造部会花心思,制造出一个高质量的产品,然后交付给市场部。拿到产品,市场部会很惊讶:“这是那个我要的产品吗?”他们交给客户,客户不太高兴,因为这不是他们需要的。于是,周而复始,这个产品又在企业内部几个部门间往返修改数次,最终,产品交付周期会很长。

而在PlantCruise工业自动化项目中,由市场部牵头,销售、研发甚至采购、供应链等部门都加入进来,针对客户需求做了大量调查。经过调研,他们掌握了中小企业的需求——系统简单不能庞杂,经济性好,适合霍尼韦尔的代理商来安装维护、快速交付。之后,项目团队又引入霍尼韦尔国际团队,选择出合适的国际化平台,进行二次开发。在开发期间,他们把客户一直保持在研发周期中,对原型产品提供建议,确保做的产品符合客户需求。

由于满足中小企业的使用和维护需求,PlantCruise在去年2月上市后就在中国开始赢得订单,并在去年推广到印度市场,后续还将推广到其他新兴市场。

“在这个项目中,大家一开始合作就很充分,明确知道每个人的目标、职责和时间表,自己在其中所起的作用,并且知道如果没有及时发挥自己的作用,整个项目会出现什么问题。”负责该项目研发的霍尼韦尔中国研发中心过程控制部技术总监刘期彬分析说,“实际上,达成这种共识很重要。”

在这个项目中,除了VPD流程外,CMMI流程也起到重要作用。在印度研发中心从事过运营管理的宋乐施,在霍尼韦尔研发中心刚成立不就之后,就把CMMI(集成能力成熟度模型)流程引入到中国。CMMI是一种过程改进方法,它通过过程执行的可预测性,推进研发组织工程过程的成熟度,在国际上很流行,但在10年前的中国,虽然很多人听说过,却并不了解细节。

宋乐施设法让每位研发人员都认同这样一个观念——要开发出高品质的产品,你要有一个高质量的开发流程。

“我个人花了很多时间给大家上课。”宋说。工程师们都很好奇,因为大家会用一个流程开发产品,但通常不会去评价这个流程,所以,他们提了很多问题:为什么要衡量流程?一个成熟的流程是什么样的?怎样去评价流程的成熟度?

最早一批加入霍尼韦尔研发部门、现任公司中国研发中心自动控制系统部技术总监的张延广说,宋乐施在流程管理方面经验丰富。例如,在中国客户提出需求不太明确的情况下,采取怎样的开发流程;针对研发规模、周期长短不一的项目怎么裁剪出一个合理的流程。

“我们当时虽然是一个比较小的研发团队,但却能采取一个比较高质量的开发流程,做出符合世界级标准的产品。”张评价说。


“现在,CMMI流程管理也成为VPD的一部分。宋乐施举例说,通过CMMI流程管理,软件开发周期缩短了25%~35%。去年,霍尼韦尔中国研发中心通过了CMMI成熟度5级评估,这是CMMI的最高级别。

目前宋乐施正在从日本的精益制造理论中汲取某些新方法,应用于项目管理,他称之为精益产品开发方法。

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