张瑞敏:人单合一的对话(之六)

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访客:24998  发表于:2013-08-22 08:50:57

   张瑞敏:人单合一的对话(之六)

自主经营体的关键挑战

经理+/《IT经理世界》杂志:从正三角变成倒三角,把8万多名员工变成2000个自主经营体,让每一名员工都成为CEO,这样会不会带来一些管理上的新难题?例如,是不是每个员工都有能力去做出正确科学的决策?

张瑞敏:我们开始的时候也担心过,这样会不会带来混乱。所以在推进的时候,我们死死咬住了“创造用户需求”这个关键。

例如,我们现在限定一个县的销售人员不超过7个。要再招人也可以,但你必须把钱赚出来。原先的机制是县、市、省逐级汇报,和国家的行政区差不多。现在上面的层级都没有了,不再需要向上请示了,而是自己来做决策。我们先根据这个县的规模,对创造出的用户、盈利等基本目标设定好,超出的部分可以“超值分成”。

目标和路径明确了,这个团队就会主动努力去做,他们会对产品提出要求。这就会倒逼研发人员,研发人员就要和他们来共同研究。全国3000多个县(市),如果都来找研发人员,怎么办呢?他们就会把所有这些需求通过大数据的方法来合并,最后根据这些信息生成新的产品,或者新的模块,来满足市场需求。这个机制运转起来,就会防止发生混乱。

这样,原来一级级的指令变成以用户为中心,围着用户的需求转。如果有人能力不行,我们就通过“官兵互选”的机制重新组织资源。曾经有一个团队的领导能力有问题,过去大家可能是嫁鸡随鸡嫁狗随狗,你不行也跟着你干。现在大家一看你不行,联合起来就把他选掉了,就像兵变一样,然后又选出了新领导。也有出现过这种情况:内部没人竞聘,外部也一时找不到人,这时候就宁肯暂时把这个点关了。

关于自主经营体,我们一直在探索,现在每天都在变,并没有一个成形的东西。最大的困难在于怎么破除传统观念。最早是终身制,后来我们打破了铁饭碗,现在的问题是,一个员工看上去没有什么大的问题,还要被辞退,很多人会怀疑是不是合适。

经理+/《IT经理世界》杂志:从信息的角度会不会也有挑战,海尔现在打造并联网状组织,信息并发流动,不像以前串联的时候信息非常容易控制,这时会不会出现一些信息失真,进而造成某个环节死结?

张瑞敏:并联也会有缺陷存在,但是比串联要好得多。串联其实并不好控制,因为它的目标一致性不行。研发给制造,制造给营销和销售,这时用户的目标已经模糊了,而且时间上有一个延续,出现问题没法及时反馈。

串联最大的问题是各自为政,每个人都是过去了就不管了。而能否过去的标准是部门领导决定,部门领导首先想的是维护自己的部门。

而并联可以比较好地解决这种内部割裂的问题。举一个例子,海尔有一款滚筒洗衣机,销量不错,这款洗衣机门上有12个固定橡胶垫的螺丝。上市一段时间后有用户反映,螺丝开始生锈了。怎么解决呢?如果在原来那种串联的组织时代,找设计,设计人员会说,没有螺丝搞不定;找供应,供应会说,不生锈的就得用不锈钢的,但不锈钢的强度未必能够达到要求,而且价格很贵,……。所以最后你找不到人来负责解决问题。现在在并联组织里,在开发阶段,就让研发、分供方、销售人员、制造部门的人员等等都加入进来,共同研究问题。最后德国的一个分供方表示,它可以不用螺丝解决固定橡胶垫的问题。而且这个德国厂商又提出来说,这款产品其他方面的设计也有问题,于是紧接着把很多问题都优化了。

并联的特点是,从设计到制造、销售,资源是一致的,只不过在不同的环节承受目标的角度不同罢了,例如到了销售环节,刚才说的德国公司还参与,但这是它主要是关注市场的反馈,看下一步怎么可以做得更好。——它为什么有积极性?因为根据我们的约定,它可以从创造的价值中分到更多的利益,这个叫做自我增值,所以并联的前提一定是共赢。(待续)

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