张瑞敏:人单合一的对话(之五)

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访客:27602  发表于:2013-08-21 01:58:16

经理+/《IT经理世界》杂志:将企业负责的大单解构为每一个员工负责的单之后,在组织结构方面如何进行相应的调整来加以支持?

张瑞敏:过去是正三角式金字塔组织,里面的关系很简单,内部员工之间是上下级的层级关系,和外部合作方之间是博弈关系,比如和供应商就是价格博弈的关系,和用户之间是企业主导用户的关系。这种正三角式金字塔结构在互联网时代肯定不行了。

我们探索的是把组织压扁,把正三角倒过来变成倒三角,再往前走了一步,变成了一个扁平化的网状组织。网状组织最主要的是把原来企业各部门之间变成一个协同的关系,把合作方变成一个合作的关系,让用户也参与我们的设计,变成一个真正的以海尔自经体为基本细胞的一个并联平台的生态圈。所谓生态圈,就是这个组织不是固定的,人员也不是固定的,而是根据需求随时来改变。

这里面很重要的是自主经营体,现在我们已经做到基本上像一个自组织一样了。自组织主要有两个要素,第一个要素是引进负熵。大家知道“熵”是一个企业或者一个组织产生混乱的量度,熵值越大,组织就越混乱。负熵就是阻止它混乱,使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵,就是变成一个开放的体系,完全引进各方面的最优秀的资源,即按单聚散。比如某个单聚了5个人去完成,下一个单目标不一样,就不一定是这5个人去做,而是另外有人去竞下一个单。按单聚散和过去企业组织完全不一样,过去的企业组织是项目团队干了这个项目后可以再去干下一个项目,不停地由他们去干。而按单聚散完全是按单去变人,而不是按人去变单。

自组织的第二个要素是正反馈循环,我们叫做人单自推动的循环。因推动果,果推动因,就是人单自推动。我们对传统权威的类型进行了颠覆。马克思•韦伯提出的权威类型说一共有三类:传统型、卡里斯马型和法理型。所谓传统型,就是世袭制,子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念。指人有非凡的魅力,像有神助一样。有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型,按照法理程序选举出来的领导人。但我们不是韦伯说的这三种传统类型,而是另外一种,就是自主经营体型。自主经营体没有谁来领导。过去是上级领导,现在是听从用户。在自主经营体中,每个人都努力把自己的价值发挥到极致,有点像中国古文化里,2000多年前《易经》里所说的乾卦达到的最高境界——群龙无首。大家都把群龙无首当作贬义词,其实这是一个境界,每条龙都不会互相混乱,每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于各部分之和。

经理+/《IT经理世界》杂志:这意味着员工的角色发生了根本转变。

张瑞敏:原来,员工有的是指令人,有的是执行者,中层管理人员既是指令者,也是执行者。现在,员工变成接口人,不是自己要把这件事做好,而是要去整合相关的人把事做好。举个例子,海尔做国际市场有一个团队,过去可能需要10个人来做尼日利亚的一个信息化系统项目,而现在只要1个人做就行了,我们俗称“光杆司令”。这一个人怎么做?他把项目目标定下来以后,整合全球资源来做,包括思科、微软等等。这些公司在技术方面非常有能力,但是他们不知道用户到底要什么。海尔的接口人把他们整合到一块共同来创造价值。还有像我们的研发,现在有1100多的接口人,接口全球的资源达5万多;接进的外围资源就更多了。这5万多的资源是比较主要的,包括美国一些非常有名的大学都在这里面。

员工从接受指令者到接口人,最后目标是希望变成在海尔平台上的一个创业者。我们做了几个尝试,有一个是让员工自己创业,自己掏钱注册小微公司。当然他是在海尔的平台上运作,海尔给他提供平台资源,公司的盈亏全由他自己负责,自己招聘员工。现在他发展得非常快、非常好。我们觉得这是一个方向,我们希望将来把海尔做成风投一样,可以给很多员工提供创业的机会。

用户的角色也变了,从被动购买者转变为主动参与交互者。过去,我们的员工评价是按照国际化大公司来做的,经典做法是360度考核,员工的上级、下级、同级,还有用户对他做出评价。用户对一个员工很重要,但是用户评价在过去的海尔是一个非常复杂的体系,很难到位。现在我们改了,改成顾客360度评价。过去,我们把用户的评价由企业归纳之后再到员工,往往最后得出的评价是都差不太多。现在直截了当,员工听的指令来自用户,那么接受的考核也来自用户。比如我们的物流实行按约送达,超时免单。如果超过约定的时间给用户送到,那么这些货全部不要钱。这个考核比企业考核的力度大得多。刚开始我们赔了不少,赔的钱是谁的责任谁来负责。但本质上不是叫员工掏钱,而是倒逼整个体系围着用户快速运转。

在设计方面,我们让用户来参与;在质量方面,提出制造零缺陷。在中国的家电行业有两年的保修期,但我们现在改成了两年的保证期。虽然只差一个字,但却非常不一样。保证期,就是我们要保证产品两年不坏,不会去修理。这点我们现在正在做,还没有完全做到。

合作方角色也变了,从企业的博弈方转变为利益攸关方。原来,我们的合作方上游是供应商,下游是零售商,原来上下游之间是博弈的关系,主要是价格的博弈。现在变成了并联的平台,合作方、用户,还有以自主经营体为创新单元的企业完全是合在一起。从个性化的模块化设计,到模块化供货,到智能制造,一直到最后营销环节线上线下的交互体验都在一起共同来完成。供应商在设计阶段就参与进来,这和过去是完全不一样的。

我们在互联网时代的追求是全员契约,每个人都是创业者。德鲁克说:在明日的信息型组织里,人们绝大部分必须自我控制。这是他在90岁的时候写的书里预测到的。另外,在信息化时代,企业应该让每个人都是自己的CEO,这是我们企业的一个目标,我们的自主经营体就是让员工自主经营。

美国沃顿商学院的教授对我说,你们的做法不错,但是拿到美国去,和美国的企业有什么区别呢?美国企业做的是委托代理激励契约。所谓委托代理激励契约,委托方是股东,代理方是职业经理人,委托方给代理方期权,拿期权换利润,企业只有实现用户期望的利润股价才能上去,股价上去期权才能变现。所以,委托代理激励契约非常有驱动力。但是,我跟沃顿的教授说,委托代理激励契约虽然很好,但只对着少部分人,不是对着所有人。我们的人单合一是对着每一个人,我们是一种全员契约。最后沃顿的教授也承认,全员契约更好一些。

评论(2)

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    1. 李薇ATM@CXO 海尔有张瑞敏这样的老板,在转型道路上就不孤单

      回复[0] 2013/08/21 16:57

    1. 黎叔不生气 不少传统行业企业家的觉醒和利用互联网推动自身的创新与发展,互联网阵营单边高歌猛进的局面也许会有所改变。

      回复[0] 2013/08/21 10:48

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