​流程制度落地时蹲下来看看你的诚信成本

标签:管理文化模式

访客:21185  发表于:2013-08-20 22:04:00

序言:当大家在看到流程制度的功力时候时,我们不妨看一看:在你的企业当中,诚信成本到底是多大呢?因为流程制度要真正落地,还需要其他基础性的东西!


中国是一个人力成本很低的国家。最新的统计数据表明,中国的工资收入占整个GDP的比例只有12%左右,而美国则高达42%。以最为全球化的汽车制造业为例,美国汽车工人的劳动生产率略高于中国,但工资大约是中国工人的十倍左右。但中国的制度成本要远高于美国,诚信成本尤甚,这种成本劣势甚至要远远高于由于人力成本低廉带来的竞争优势。而且由此带来的另一个恶果是人民无法享受到经济增长带来的收益,人们利用资源优势和垄断优势带来的收益要远远高于人力投入带来的优势。制度成本  首先说制度成本,有世界银行的一个全球商业运营环境竞争力报告,评定一个人想要在一个国家或地区办一家公司需要的成本。排名结果是,新加坡第一,美国第二,香港第三,中国则位居八十三位。这一点在中国做过生意的人都知道,光是注册一个公司就要两个月,其它的成本就非常高了。在中国还有一个区域隔绝的问题,中国虽然是一个完整的国家,但不是一个完整的市场。各个地方的市场由于地方保护主义,处于相对隔绝状态,因此流通成本非常高的,这种非市场化的制度体系对经济的阻碍作用在计划经济中体现得尤为明显。

再说而且由于官员**或者行政效率低下带来的行政成本,这也是制度成本的一部分,在中国这些成本也是要远远高于一些市场经济比较成熟的国家或者地区。中国的官员的薪资普遍比较低,低到甚至有些不合人情的地步,但是一方面大量的政府官员有足够的权力,并且通过权力寻租来弥补低薪资。这种情况在帝国时代就已经成了一种惯例,以至于大家都觉得没有什么不对劲的地方,比如说就有人说**是一种润滑剂,推动了市场化的进展。其实这样的说法是没有经济学常识的,**带来的社会整体成本要远远高于个人收益。

除了这些宏观层面的制度成本之外,中国企业微观层面的制度成本也非常高。中国目前大多数企业的管理水平是比较底下的,因为组织结构设置不合理和管理水平的底下,导致中国的一些企业特别是国有企业的生产效率要低于西方市场。其实中国人并不笨,而且非常勤奋,但是由于这些制度的问题,导致了整体效率不高。我们经常说法国人好像休假很多,但是他们的劳动生产率却几乎是全球最高的,为什么呢?因为法国公司的管理制度在全球都是最有效率的,法国的汽车、飞机、核能等重工业在全球都是领先的。高昂的诚信成本  中国还有一个高昂的成本是诚信成本。经常有人说中国的民营企业为什么以家族企业为主,其实那些民营企业有不得已的苦衷,那就是家族成员往往更容易值得信赖,而外面的人则很难信赖,这也是目前中国的现状。以我为例,我很乐意帮助别人,但我看过太多这样的例子,做事情之前说得很好,做事情之后视若路人,或者以前的承诺被打折扣。这种不讲诚信的例子屡见不鲜,以至于人们首先用一种不信任的眼光去对待任何人,这样的结果就是交易成本大大上升,或者说交易根本就无法完成,其损失要远远大于不守诚信带来的好处。

偶然读到学者刘瑜女士的文章“厨房政治”,忽然感觉心有戚戚。

文章谈到作者在国外旅居的时候,在其所负责管理的大学宿舍楼中由于众多中国学生不喜打扫厨房,导致公共厨房长期肮脏混乱无法管理的经历。作者文字幽默轻松,却犀利的提出“如果说两年前,我对‘制度主义’有一种迷信,由于这个厨房经历,今天的我,对文化如何影响制度的实施、降低制度的成本,有了更深的认识”。

我觉得有趣是因为,文化对于制度的制定与执行的影响问题不仅仅出现在社会学家的研究视野内,在企业管理中恐怕也是不可忽视的一个重要话题。

我目前正在为一家总部位于欧洲的大型跨国B2C企业客户领导实施一个基于iPad的销售管理类企业软件项目。期间我们在和客户管理层进行业务流程梳理、需求澄清的过程中,出现了很多“中国式管理流程”和典型西方解决方案中“最佳实践”的冲突之处,而我个人周旋在客户管理者和软件产品美国总部之间,更是尝尽了文化差异、管理制度差异、管理理念差异的协调之苦。

一个有意思的小例子。

该客户的三千名销售人员每天都要在系统中提交一个类似于销售日报告之类的汇报,公司每个月都会据此生成销售绩效的月报告。为了在每个月的月初按时生成该月报告,公司要求所有销售人员在每个月三号之前必须提交上月所有的日报告,否则延期提交的销售报告不予统计在该销售的月绩效中。

对于这样一个简单的业务需求,逻辑上我们有若干种管理方式,比如在每个月三号之后在系统中关闭对于上个月销售日报的提交功能;或者也可以不关闭上个月销售日报的提交,但是三号以后提交的日报告不予统计在月报中等等。

就是这样一个简单的问题,却基本上成了目前该项目在功能上最大的分歧与讨论点。

分歧在于中方客户坚持要求每月三号之后在系统中关闭对于上月日报的提交功能;而软件厂家美国产品总部却坚持这样的功能完全没有业务理由,完全可以通过对销售团队的充分培训来实现让他们在每月三号之前提交全部日报,至多可以在月报中剔除三号之后提交的日报,而绝对无需在系统中设置关闭提交的“硬限制”。

客户的销售运营总监为了说明在系统中做硬限制的必要性,还给我举了一个例子。他说“Tony,你设想一下,如果有一天你们公司要考核早晨九点准时上班的员工比例,一种方式是告诉员工‘我们明天要考核了,你们九点以前要到办公室’(软限制),另一种方式是告诉员工‘我们明天要考核了,九点钟办公室准时锁门,过时谁也进不来’(硬限制),你认为哪一种方式更有效?”。

我当然也觉得锁上办公室大门更有震慑力,当然也更有效果,但是当我和软件厂家的美国产品总监聊天的时候,他同样无法理解。“如果你告诉员工,迟到者会扣薪水,他们同样会注意,不是么?”,美国人困惑的问我。

由于涉及到双方高层的讨论介入,我个人不得不像房屋中介一样,一边跟客户解释种种方案,尽量明确业务必要性;一边跟美国产品部门尽量解释中国的实际情况。同时在这些讨论中,我也在自己思考,为什么这样一个简单的问题,竟然能引起双方截然不同的看法,一个就要在软件系统中做限制(硬限制——系统、工具),一个就认为这样的规定应该通过管理实现(软限制——制度、流程)。

于是,问题的核心就是:为什么一个制度在美国人看来只要制度本身是清晰的,任何对制度本身的硬性限制或保证都是画蛇添足;而在中国人看来只有明确的制度而没有或系统(如软件系统)或工具(如门锁)的硬性保障,就难以保证制度的落实?我是一个文化论者,我确信这里有文化因素在其作用,所以我不由得想起了刘瑜女士在文章中所说的,“对文化如何影响制度的实施、降低制度的成本,有了更深的认识”。

评论(1)

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    1. 安徽汽摩配网-王sir 硬限制是国情,我曾经就参与过一个央企的软件研发项目,其中有一个功能就是要求各个单位要定期上报某个考核结果,之前我们所设计的产品就是软限制,希望通过客户的制度来解决这一问题,但实际应用过程中发现,很多单位并不能很好的去执行,而且往往归结于人手不够、工作忙等理由,且论据充分,而作为高层管理部门也不可能面对全国大大小小的部门逐一去进行督促和管理,最后只能修改软件,进行硬限制,要求规定时间上报,否则该月考评结果为0,所影响到的涉及考核部门,后果由考核部门承担,并且一旦发现类似情况,追求分管领导责任,并进行全系统通报处分。这样的硬限制取得了非常好的效果,最后这一问题完美解决,这就是国人长久以来形成的习惯和工作作风,想改变很难。

      回复[0] 2013/08/21 09:46

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