张瑞敏:人单合一的对话(之四)

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访客:38264  发表于:2013-08-19 17:34:42


经理+/《IT经理世界》杂志:能否展开讲解一下战略损益表,它的创新主要体现在哪些方面?

张瑞敏:传统损益表,就是收入减去费用、成本等于利润。海尔战略损益表是对传统报表的颠覆,分四个部分,这个表的名字是全球维基出来的,国外一个教授提议叫“宙斯模型”,就是把四个象限英文名字的首字母拿出来组合成一个单词“ZEUS”。战略损益表第一象限是交互用户;第二象限是人力资源,第三象限是预实零差,第四象限是闭环优化。

第一象限,交互用户是我们的战略。所谓交互用户,这和传统企业过去跟用户的关系完全不一样。过去企业对用户是咨询式的,发很多问卷问用户到底喜欢什么样的产品,对产品有什么意见。这是原来开发的基础。但是现在,完全是在网上和用户进行交互。我们现在正在做,对传统企业而言这要做起来很难。因为已经习惯于去咨询用户,而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互,再自我增值。如果没有与用户的交互,将很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验,全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与后面的销售。

第二象限,人力资源是对交互用户的承接。有了目标之后,谁来承接,就是人力资源。就是刚才所说的生态圈。

第三象限,预实零差。目标有了,承接的资源也有了,但是每天是不是完成了?海尔有个日清体系,每天保证当天的目标落地,目标要到人到日。这里有三个“零”的原则:第一个“零”是“零库存”。我们在几年前提出“零库存”时受到了一线销售人员非常强烈的抵制,他们说:不要说零库存了,就是把产品摆在店里也不一定能卖出去。现在要零库存怎么做?

要是有库存就是销售人员的问题。但销售人员马上就说,这我承担不了,因为是研发的问题,或者供应链的问题。这样一来,问题就从市场倒逼回来。所以,零库存本质是让整个体系都围着市场转,都围着自己的用户转。原来的模式是为仓库制造产品而不是为用户制造产品,制造出来的产品先放在仓库里再去促销。而为用户制造产品,就是产品在总装线上时就已经定了是给谁的。海尔现在还没有完全做到这一点,现在生产线上只有20%的产品明确地知道是给谁的,然后直接发货到那里去。我们正在推进这一块。

第二个“零”是“零签字”。现代企业里签字很厉害,特别是大型企业。签字表上很多人都签字,但没人真正负责。签字的人看到前面有人签了,自己就签;领导一看底下人签字了,就心想有人负责了,都互相推诿。他们希望签字的人越多越好。“零签字”要的不是无序的谁都不管,而是一定要事先预算,要的是全面预算体系。另外,一定要有自主经营体,没有自主经营体的落地保证,“零签字”根本做不到。

第三个“零”是“零冗员”,既然是人单合一就不应该有多余的人。

第四象限,闭环优化。闭环优化是在前三个象限的基础上不断提升,我们叫做人单自推动。怎么自推动?单的目标要求得很高,就可以用这个单来招聘高水平的人,这叫做竞单上岗;竞来的人可以完成更高水平的单;完成了这个单可以得到更高的价值,下次再提出比现在更高的目标,就可能优化来更高的人。这就形成了人和单的良性优化,叫人单自推动。

战略损益表落地时,每个人都有一张人单酬表,这是对传统薪酬表的颠覆。海尔把损益表分解了,原来是企业有一张损益表,现在变成了战略损益表,每个人都有一张战略损益表,每个人的战略损益表在海尔表现为两维点阵图。

两维点阵图有一个横轴和一个纵轴。横轴是传统的数,比如销售额、利润,这和一般的企业一样。我们把它分为了2、4、6、8、10分区,分别代表从达到行业平均水平,一直到成为行业第一、行业领先,最后到不断优化。这里面对应的是一些具体的数。

两维点阵图最重要的是纵轴。横轴是果,纵轴是因。纵轴分四个象限,我们把它分为10个分区。1分区是看有没有把各种资产、用户分解到每个人,变成每个人的负债,也就是有没有人单合一的基础。2分区是看有没有做出一个开放的体系、一个驱动机制。建立开放体系就是建立开放的并联平台,很多资源都是社会化的,而不仅仅是海尔内部的。驱动机制就是人单自推动,是看有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这些做到之后,从2分区以上到10分区之间,就是从一个样板扩展到全部。最后是10分区实现引领的目标。这推行起来是最困难的。好在现在有信息化,能把所有的资产、用户以及自己产生的效果和自己的薪酬都对应起来。这是非常复杂的工程,我们做了很长时间,但很难做到位。(待续)  

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