张瑞敏:人单合一的对话(之三)

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访客:24793  发表于:2013-08-17 22:15:41

经理+/《IT经理世界》杂志:人单合一双赢模式的内涵是什么,海尔是如何构造和实施的?

张瑞敏所谓人单合一双赢,“人”即员工;“单”是员工的用户;“双赢”就是员工为用户创造的价值和他所应得到的价值。在这一模式下,组织一下子细分了。海尔有8万多人,8万多人在这个模式的指导思想下变成了2000多个自主经营体,最小的自主经营体只有7个人。组织细分后,把原来的金字塔给压扁了,变成平台组织下的自主经营体并联平台。现在,我们是一个平台组织,不再是一个“正三角”式的组织。很多的群体可以在这个平台上进行交易,变成并联的关系。过去企业流程是串联的,先是设计,设计出来之后是制造,制造出来之后是销售,销售出来之后是售后服务,是一个串联的流程。现在变成并联,也就是所有相关的人员在每一个环节都在一起。比如,设计的时候用户就来参与进来,供应商也在里面,大家都在这个平台上参与设计,所以在设计阶段就已经决定了产品在市场上能不能卖出去。

又因为是人单合一,很小的一个自主经营体要去创造一个市场,所以他要建立生态圈。也就是说,他不一定用集团内部原来的资源,他可以去整合外部的资源,形成一个生态圈。

人单合一双赢模式的探索从2005年9月开始,到现在已有八年时间。过程中经历了很多曲折,是一个试错的过程。就像钱德勒所说的,战略和组织这两个变量之间实际上是一个从属关系,也就是著名的从属理论:战略决定组织结构,组织结构从属于战略。打个比方,战略就像人的脑袋,组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果要向右转,脑袋向右看了,但身体没转过来,那是不可能向右走过去的。所以,战略和组织结构一定得匹配。

探索的第一点,是将企业负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多资产,但是怎样分解到员工身上其实很难,也没有想去做。海尔的探索在三个维度:资产、用户和损益表。

资产维度:企业都有资产负债表,但是资产的优劣与员工没有关系,很难量化到每个人。所以西方财务报表很重要的两个原则是实现原则和配比原则。所谓实现原则,就是权责发生制,企业的物权转移了就算结束了。比如一个企业销售了产品,把货卖给了一个商店,商店给企业开了发票,在企业的报表上就已经实现了销售。但是实际上钱并没有回来,而是记到了应收账款上。谁对应收负责呢?没有人。所谓配比原则,简单说就是费用摊销。经营产生了多少费用,摊到每一台产品上就算了。而人单合一的基础,是要把员工无偿占有的资产变成有偿的负债,让他有增值的驱动力。比如前面说的销售产品,100万的产品销售给了商店,谁卖的就记到谁身上,这就是那个人的负债。他要保证的不只是卖出去,不只是收回钱的问题,而是一定要知道这100万的产品到底谁买去了。因为我们要的是用户资源,一定要把用户资源拿回来。如果他没有做到这一点,对企业就是负债的。在这种机制下,每个人都驱动起来了,都要对自己的资产负责。针对配比原则,传统报表是费用摊销,在海尔推行的是挣够自己的市场费用。比如出差住什么样的宾馆,可以报销多少钱,是和每个人的损益挂起来的,没有挣出这些钱就是你的亏损。所以每个人都非常重视投入产出,而不是规定可以花的钱,就非常坦然地去花。

用户维度:过去企业的用户由企业创造,这是肯定的。所以德鲁克说每个企业都要问自己三个问题:“我的用户是谁?我给用户创造的价值是什么?我给用户创造价值之后得到的价值是什么?”他问了很多企业都回答不出来,这是非常难的问题。但是我们把它变成了全员契约,每个人都有自己的用户,他们不是企业的用户,而是变成自己的用户。比如在海尔,一个最基层的销售自主经营体只有7个人。他们负责一个县的用户资源创造,我们叫作“我的用户我创造,我的增值我分享”。意思是,这个县100万人口应该创造30万的海尔用户,这就是他们的单,就是“我的用户我创造”。“我的增值我分享”,意思是创造出来的增值部分由他们来分享。他们完全变成了自主经营,而不是每次来请示。他们在市场前沿有三权:自主决策权、用人权和分配权。有了这三权,和一个独立的公司就没有什么区别了。

损益表维度:落脚点落到损益表上。传统的损益表很简单,知道损益是多少就行了,但是不知道为什么。为什么亏损了?可能是销售价格低了,或者是成本高了,但为什么高了、低了不知道。我们做了一个战略损益表,战略损益表从创造交互用户切入,然后创建可持续增值的生态圈。(待续)

评论(1)

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    1. 高艺强 这种管理模式很创新,很有挑战性,连载速度太慢,迫不及待要知道更多更具体信息!

      回复[0] 2013/08/19 08:33

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