张瑞敏:人单合一的对话(之二)

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访客:31224  发表于:2013-08-16 15:48:10


经理+/《IT经理世界》杂志这的确是值得所有企业管理者认真思考的问题。那么,能否具体地分析一下,互联网时代的到来对海尔这样的中国制造企业意味着什么?

张瑞敏:首先,互联网加快了洗牌的速度,让企业的淘汰和更替更加快速而残酷。例如让人非常震惊的柯达的案例,柯达是美国文化的象征,有130多年的历史,说倒就倒了。我们过去始终在讲战战兢兢,但是可能未必有多么强烈的危机意识,现在真的感觉到危机就在自己的面前。不管企业平时是多么完善,多么强大,在互联网的冲击下,可能都是不堪一击的。

海尔所处的家电行业尽管看似与互联网关系不大,但是在互联网影响下,技术和商业环境都在发生很大的变化,家电肯定也会发生变化。即使产品本身没有出现破坏性创新,物联网也会使它发生很大的改变。一个洗衣机,一个冰箱,功能上与过去可能没有太大的差别,但是在应用物联网连接之后,在使用上可能就很不一样了。这种新环境给我们带来很大的压力,正因为我们现在不知道下一步是什么,所以更有探索的空间。

不过,机会和挑战其实是相辅相成的。对海尔来说,互联网也给我们带来了一个非常大的空间,让我们有可能变成平台型的企业。所谓平台,简单地说就是快速配置资源的框架;变成平台,就可以不再受原来的那种资源约束。所谓配置资源主要是人力资源,人力资源有了,企业的发展就可能会发生重组效应。

当然,像海尔这样一个8万多人规模的企业,向平台型企业转型有很大的挑战。其中,人的置换是最难的。一个员工进到海尔,他会觉得这个企业是自己的依靠,但是现在却发现,自己很有可能会被淘汰,或者被置换;按照我们的话说,从原来的“在册员工”变成了“在线员工”。在中国现在的环境下,这个转型只能慢慢地来推进。虽然看准了方向,但是我们不可以像美国企业那么简单地去操作和处理,这个度的把握很关键,太慢会影响整个战略的实施,太快则可能带来不稳定因素。

经理+/《IT经理世界》杂志:您在讲话中说,海尔的互联网化变革是从2005年开始的,为什么从这个时间开始呢?当时有哪些因素推动您发起这个变革?

张瑞敏:其实我们一直在追求让每一个员工发挥自己的作用,创造自己的价值。当年开始创业的时候,我们就搞过自主管理班组。随着互联网时代的到来,我们发现了新的契机。之前我们在做的过程当中遇到阻力,主要就是因为没有信息化,想要一个数据都拿不到,拿到了也是假的。想要量化到人,没法实现。你想多给员工收入,最后他收入多了,但是他报上来的数据是假的,等你查清楚了,就乱套了。后来随着信息化的推进,才加快了我们变革的速度。我们提出的一些新概念,不是用来吸引眼球的,我们真的是在探索如何去做“互联网时代的企业”。

经理+/《IT经理世界》杂志:海尔这些年在管理上提出了很多概念,从人单合一,到自主经营体,到利共体,从倒三角到平台型企业。这些概念之间的逻辑是什么?

张瑞敏:有一条主线万变不离其宗,把这些概念连到一起,就是怎么样让每一个员工有自己的用户。

这个提法一开始受到一些人的质疑,他们认为这不符合交易成本最小化的科斯定律。让每一个人都明确自己的用户,明确自己为用户创造的价值,这点即使做到了,交易成本也会大得不得了,不合算。但是我们现在可以做到,很重要的一个原因就是IT和互联网的发展带来的便利。(待续)

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