《奇瑞“换脑”》系列之三——流程是吵架吵出来的

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访客:27879  发表于:2013-08-15 17:04:17

中国自主车企的那一代领军人物或多或少都经历过早期的企业内“造神运动”,管理上主要依赖“领袖的魅力”通过粗放集权的方式就能驱动企业高速发展。自主企业能陷入今天这样一种全军不振的局面,归结为“人治”的结果应该不至于产生多少疑义。而在他们当中,到目前为止奇瑞是最早开始采取实际行动去展开自我修复的企业。

从“人治”到依赖体系决策,“这个确实有风险,不是每一个企业都可以做的。说实话做我这个角色是很痛苦,很难受。”在奇瑞已工作17年的高新华,说话带有典型的南方人口音,身材瘦削,但在与外方合作方谈判中,曾经以其过硬的专业洞察力和细节把握力震倒了一拨老外。如今他要再次从浅水的“安逸区”潜入到压力系数几何级剧增的“深水区”,在他的职业生涯里面又是一次重大挑战。

2010年的11月份,高新华记得那天已经入冬了,在刚落成不久的碰撞实验室,第一台M16(艾瑞泽7)第一次实施实车碰撞试验,“当时就是在我眼皮下撞的”,非常兴奋,整个开发团队人都跑去了,几百人挤在那儿,欢呼震天。

“当时在做M16的时候还是比较痛苦的,但是现在做出来以后感觉很好。”高新华现在明显松了一口气。“M16是转型后的第一头大雁,是往前冲的”,肩负着打通整个新的生产研发流程的作用。打通很难,每一个人的职责都跟以往不一样了,而且在新的研发团队下,“大家有不同的背景,有来自福特的,有来自通用的,还有克莱斯勒的,保时捷的,等等,我们是八国联军,文化的背景不太一样,每个人都有自己的主见,但是一旦把这个流程打通之后就很厉害了。”

“因为我们有很多东西是整个团队每天讨论出来,每天做决定的,每一个要素都要理解好,把握好,然后还要结合管理的机制和有机的决策,运转起来,是一个非常复杂的系统工程。就算把我们这个团队原版人马搬过那也是没有用的,这是不可能复制的。”陈安宁有着20年的国外汽车从业经验,在他看来,流程不是能照搬进来的,它是一个行为习惯,更是一种沟通习惯,有的时候可能是吵架吵出来的。

“现在还有很多中国的汽车企业五脏也不全,我觉得我们这几年干的事情重要的事情就是确保我们的五脏全。”

在陈安宁所归纳的五脏里,包括需要一个矩阵式组织架构,一个精英的管理团队,还有一些先进的硬件设备。然而,这还不是最关键的,“五脏全了之后,五脏之间的关联也要正确,国际标准的流程和机制就是用来决定五脏谁先谁后,互相之间怎么关联,这个是我们最近几年干的事情”。

陆惟一负责奇瑞底盘技术的设计开发,整车的开发是系统和系统不断会有矛盾的地方,在艾瑞泽的开发过程中,他们曾经遇到过这样一个问题:为了增加车的稳定性,艾瑞泽7在车身前方增加了几块高硬度钢板,但是,车身原先的支持减震器是按照比较温和来设计的,如果那里的强度没有相应跟上设计,就会造成车身在强化实验中容易开裂。可是原来是没有问题的,你调硬了,我这个减震器需要不需要调这么硬,这就是跨系统的问题。

还有一个典型的问题就是车的大灯跟车身的配合,配合的不好,上面的缝隙就做的很难看,到底是改你大灯还是改我车身呢?这个问题也需要跨部门之间的协调。

国内的企业以前是不太关注减震器硬度多少的问题,对这些缝隙就不更重视,门关上就关上了,谁管你这一条缝上下要不要均匀呢?这是因为在自主车企以逆向开发为主的研发体系下,都是以复制为主,他们虽然复制出了所有的关键部件,但是部件与部件之间不同部门是怎么协同是看不到的,这才是自主车企与外企之间核心能力的差异所在。

奇瑞的新体系下,专门设置了一个同步工程团队,由牵头的集成经理来协调,如果协调不了,还有上升机制,提交到上一层的技术来进行评审。当面临跨系统问题时候,“外企工程师会主动的协调对方系统的工程师,大家一起坐下来开会,然后来判断到底由谁来做改变”陆惟一说,奇瑞当前重点培养的就是工程师的协调能力,“不要大家一见面就吵架,我也不改,你也不改,这个车灯和车身放在一起能做出漂亮的车吗?”

设计不是为能力而设计的,它是一个跨系统的协作流程和机制,一个集成的过程。这是很多自主车企所没有真正认识到的。为什么进口车和合资品牌的车总觉得比较稳定和精细,缝隙都是对的比较准,原因也恰恰在此。

“流程和机制是一个很神秘的事情,像中医的脉络”,陈安宁很赞成说,流程和机制就是用来打通一个企业的任督二脉的。“如果机制和流程不对,这些专家累死了,他们的作用也不能见效。如果没有流程,哪怕再好的硬件,百分之百是用不上的。”

他举了一个例子,目前奇瑞已建成了一个亚洲数一数二的静音室,用来做噪声测试。如果搁在以前,由于研发的方向是以逆向复制研发为主,那么,当你简单复制的话,你复制百分之百到位就把人家的问题也复制过来了。还有一种就是你稍微有某些部位不到位的话就产生了新的问题。而现在体系真正运转起来之后,在前期开发的时候就能做到它没有噪声。“没有体系和流程的话,就等于是买了国际水平的阑尾放在那里,就变成一个废物了。”

记者:那您来到这边有四年的时间了,奇瑞提出战略转型和技术体系的变革,也差不多有两年多了,这两年来您所看到的变革后的变化有哪些?

陈安宁:尹总没有忽悠我,但是从沟通当中,我也确实了解到,奇瑞的领导层对于产品创新能力的渴望不是一般企业能够比的。我说的难听一点,很多其他企业的领导人他就是一个政府官员,对我来说我很难和他们打交道,虽然他们的愿望也是汽车制作好,但是很难打交道。但是尹总就是有一颗非常的真诚的心,把奇瑞打造成真正的中国自主的品牌,这个是我来奇瑞的一个原因。

经过一两年的筹划和统一思想,我们就开始走了转型这条路。这条路从中国的转变来说,就是以前一般的火车变成了动车,当然还不是高铁,我们现在是变成了动车,就是这一个过程,铁路不能瘫痪,你还要跑,你还要改,每天的班次还要有,交通还要做,这就是我们的改变。就是战略表定了以后,我们需要怎么样的组织和管理。当然也不是所有的人都喜欢这个转变,我们要理解动车和一般过去的铁道系统的区别,这个就是统一思想的过程,这个方面我们也是花了一点时间,这个也是一个持续的工作,让大家统一到战略思路上来,统一到一个方法上来,都是要花一点时间的。

记者:您说到现在奇瑞一个是先把五脏都做全了,五脏全了以后,在五脏之间建立一个关联,其实这个用中国武侠的术语来讲就类似于打通任督二脉的感觉,那么这当中肯定有不顺的地方,这个原因是哪里,然后你们是如何打通的,你们布置的关键节点在哪里?

陈安宁:你们也看了一些实验室,比如说那个静音室,一定要在前期用上,而不是在出现问题的时候再用。我做技术的时候这个是我的专业,我知道在中国企业有了静音室,如果你没有人才和流程,你百分之百是用不上的。我们到一些外资企业去看,他们的设备太好了,国际一流的设备,但是你能不能用到产品开发上,能不能用到品质上,能不能用到品牌上?大部分用不上,要用到打通靠什么?要的就是体系和流程。你没有体系和流程的话,就等于是买了国际性水平的阑尾放在那里,但是没有一个国际标准的流程就变成一个废物了。

记者:在这个体制流程下面,有时候可能必须要牺牲个人的个性和创造性对吗?

陈安宁:我不觉得是牺牲创造性。你要知道在国际大企业当中,比如说通用这样的企业,全球各个文化、民族、地点都有它的团队,他也面临同样的问题,但是他同样有创造性,每个文化和不同地点之间都是有不同的做法,并不是要牺牲创造性的。不牺牲创造性的办法就是大家在同一个流程下工作,我们没有军事化管理的,包括你跟外国人交流,你们可以去问问他们,我们有没有强调他们不许做什么事情,这个是没有的。所以流程和机制是一个很神秘的事情,像中医的脉络,只要你做对了,大家就会很神秘的在一起工作,这个就是流程、机制、文化,这就是管理水平。这就是我们这几年打造的,不是说买一个外国团队和公司,请一批外国人就可以搞出来的。

记者:你们现在整个团队有一些以前的井岗山干部、还有一些延安干部,以及现在的国外技术精英,大家的背景和文化都不一样,那么一个机构在变的时候,以前的中层干部和老干部,当他们想不通的时候,你们怎么是跟他们沟通和解决的?然后,您请了这么多的技术带头人和专家,如何充分发挥他的作用,怎么用好他们?

陈安宁:我觉得是这样的,我在国外工作的时候,我的同事年纪几乎都比我大,我们这里的老干部比起国外来说就是没有老干部,我在国外一直被别人认为是年轻人,当然我现在是有一点失落了。这个就是相对来说的,所以不存在老干部。很重要的一点,奇瑞一开始的文化就是非常的开放,不要认为奇瑞有一批人顽固不化的坚决不接受外人的,没有这样的。但是有没有观念和理念上的冲突呢?肯定是有的,不过有一个最基本的愿望,就是做对车做好车,这个愿望是不是共同的,没有这个共同的愿望那肯定是不行的。如果这个认知不认同的话,那么在我们从普通列车变成动车的过程中,你就不能上动车了。

至于说如何发挥每个人的价值,还是要回到机制和流程上,如果机制和流程不对,这些专家累死了,他的作用也不能见效。我也知道我很多以前的同事在某一些国内的企业,他们也把他作为专家,那也就是跟你们记者谈谈是专家,这个之外在他的产品上几乎是没有作用的。奇瑞过去也是这样的,但是你们现在看看他们是不是真正在领导这个部门?是不是真正的做这个产品?每一个产品他都要负责的,我们很多的专家在海外企业就是顾问,也就是可以发挥作用也可以不发挥作用。而我们这里的专家和顾问,他们的奖金是和他们做的好不好直接相关的,我给他们压力就是让他们确保不是简单的解决单个问题,而是整个的业务。

记者:在中国当前的市场状况下,会不会有一个更现实的路径,就是正向开发和逆向开发并举,同时干,这样可不失掉市场的一些份额和机会,等正向开发达到一个成熟阶段的时候再完全摒弃逆向开发?

陈安宁:我觉得这个就是大家对战略思想的统一问题了,我也理解,很多中国企业目前还认为逆向开发更实惠更容易见效,这个是现实。但是大家可以看到,三年前我们在战略讨论的时候我们提到过,合资企业一定会和我们竞争,现在合资企业的产品价格和我们是一样的了。在比较充分竞争的情况下,你这个模式从理论上来说是不会存在的,因为没有一个企业有这样的实力长期生存,而且市场也不会给你机会。现在做逆向低附加值产品的企业最后的出路在什么地方?就是在没有产品的地方,他们只能往西跑,如果中国的西部全跑完了它只能往海外跑,而且是海外的西部,就是没有开发的市场。而现在中国是世界上主机厂最多的一个市场,在这个情况下,你要采取低智商的做法来做的话,你觉得你生存的空间有多少?你怎么可能用低智商的办法去长期生存呢?这个是不可能的,自然规律就是这样的,而且从企业来说同时走两条路这种模式是非常愚蠢的办法。

记者:消费者在看宝马和奔驰的时候,他们有一个很明显的品牌标签,那么未来奇瑞您想给消费者呈现的你们的标志性体系特征是什么?

陈安宁:积极向上。你要说产品上就是打的是品质和国际化。当然每个人的追求是不一样的,就像谈对象,那不是一两句话能说清楚的,你找男朋友的时候,你要找一个时尚的男朋友,你绝对不会找一个保守的居家宅男。如果你喜欢技术宅男你不会找一个天天在外面走秀的演员。我们给客户提供的就是文化和生活环境,而不是简单的车长的好看不好看的问题,这个东西是需要创新出来的。

评论(1)

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    1. 你是猴子派来的救兵对吗 作为安徽的企业,个人一直很关注奇瑞的成长,但近几年对于奇瑞的表现很不满意,产品线没有大的改变,设计也越来越丑,曾几何时QQ、瑞虎……还曾吸引过我的眼球,而现在放在大街上,我都懒得一看,奇瑞想要国际化,真的得加大创新力度,反观BYD,近几年的成长令人侧目,产品的设计、科技含量等等都有足够的亮点吸引消费者,如果将两者放在一起让我选择,我一定会选择BYD。

      回复[0] 2013/08/16 08:57

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