为什么老板不要“身先士卒”?

标签:CIO职场

访客:17144  发表于:2012-05-17 10:17:53

   

 现象:在Q企业迅猛发展的十几年历史中,高新技术是其最大的内在推动力。事实上,整个行业的兴起最初就来源于他们的一项科研成果。为此,Q企业曾先后获得国家科技进步奖、国家发明特等奖等一系列奖项,并拥有中国名牌、国家免检、商务部最具市场竞争力品牌等多项殊荣,成为15项国家标准的主要起草人。

  但近年来,Q企业在技术人才方面出现严重的青黄不接现象。老一辈科研人员陆续退居二线,新的技术团队经验少、水平相对较弱,无法担当起接班的重任。以致于在许多新产品的设计中,Q企业都落到了后面,在有些时候甚至要先买来竞争对手的产品进行研究,才能摹仿生产出来自己的产品。这种现象让老板忧心忡忡,无奈之下只好把自己丢弃多年的技术底子再捡起来,亲自动手参与研发。老板每次与高管人员开会,都会兴致勃勃地谈自己在新产品设计方面的灵感。分管人力资源、财务的各个副总们也纷纷献计献策,一道从技术角度进行完善。设计思路确定后,不少人拍案叫绝,大家都对这种即将问世的新品寄予厚望。

  经过艰苦努力,几个月后新产品终于进入批量生产阶段。但来自市场的反应却不甚理想,主要问题表现在产品设计缺陷多、价格高、功能不强,销售退货不断出现。最终连总销量的10%比例也没达到,未能实现产品升级换代的初衷。这种情况让老板很是郁闷,为什么自己的一番心血竟会付诸东流了呢?

  道理: “思路是好的,但执行力方面不好”是最容易想到的一个结论,但事实却并非如此简单。调查表明,虽然有一些问题是由于下级没有全面领会设计意图而产生的,但还有相当多的问题是出自于设计本身。“术业有专攻”,每一种岗位都有其特有的专业知识和基本要领。设计并不是简单提一下思路就可以,要把它转换为实实在在的产品,还要考虑到设备现状、工艺水平、材料成本、生产能力等诸多因素。Q企业的老板综合能力很强,但在专业知识上难免薄弱,许多应该在设计之初就进行的统筹考虑,老板并不十分清楚,所以会出现一些连普通设计人员也不会犯的低级错误。隔行如隔山,试想一下道理也很简单,如果“业余选手”仅凭几个月的努力就能做到“拍案叫绝”的水平,那么众多企业何必花力气去建设技术团队呢?

  许多人有过这样的经历,上学时老师一再强调基础知识的重要性。一味做难题怪题没有用,定理公式都不熟练,是出不了好成绩的。Q企业的问题与之类似,设计者由于是“半路出家”,所掌握的必要信息不足,连基本的设计名词与专业术语也没系统学习过,这时候直接进行创造性工作,没懂基本要领就表演高难动作,不会走先学跑,摔跟头是一定的。沙地上盖起高楼,奇形怪状是小事,轰然倒塌就是灾难了。世上原本没有那种绕过打基础就能成功的捷径。

  作为企业的领导者,不要轻易被自己一时的“奇思妙想”而打动,那种“妙手偶得”也许只是源于自己知之太少。你想到的,别人可能多年前就想到了,而且实施后发现不行。只有站在众人的肩膀上才能避免前人已走过的弯路,不学习就谈不到创造。从这一点来说,综合能力与专业能力是两码事,即使是八级木匠,打铁时也要先做学徒,不能上来就拿什么都开锯。老板们选用司机时,往往要问一下开过多少年车,是不是有正式的驾照,不会说我看你综合能力很强,没开过车的也行。但一旦换个环境,换到自己身上,就不那么清楚了。这种用己之短,由于权力的原因,往往还会造成人不敢言。谁愿意去触那个霉头呢?更常见的是,下属们会争着去打圆场,《邹忌讽齐王纳谏》中就讲过这样的道理,畏者如是、敬者如是、有求者亦如是。

  背后道理:那么像产品研发这样的大事,难道不应该有最高管理者的关心与参与吗?参与是对的,有关核心竞争力的问题,老板不能袖手旁观。但关键是要知道哪种事才是自己该管的,这里面有一个层次的问题。在中国历史上有一句常被人误解了的话,这就是“曲有误,周郎顾”。遥想当年赤壁,羽扇纶巾的周瑜多么令人向往啊,文可安邦武可定国,就连乐工弹奏时一个小小的失误,都能马上觉察。这似乎给了人们一个错觉,领导者表现“全才”是很光荣的一件事,仿佛就有了周郎一样的儒雅风范。但这恰恰是最致命的。同样的例子其实早在春秋战国时期就有,某王好音乐,曾当场指出乐师的错误,马上就有贤明的大臣上来劝阻,这是你皇帝该管的事吗?在下属面前炫耀这样的小技,这样下去岂不误了国家大事?每个人职守不同,难道你表现这些是要和乐工抢饭碗吗?说得君主羞愧不已。

  从管理意义上讲,国家与企业道理相通。管理者的职责是为企业带来“乘数效益”,批量性地解决问题,而不是自己一件事、一件事地去做加法,不要去贪这个虚荣。何况有时候由于不够专业,还可能会无意中做了减法,那时候既会损害企业效益,又会损害个人威信。所以陷入细节上过于微观是不正确的,最高领导者应该把主要精力放到宏观问题上来。Q企业当时的问题,是渠道战略、品牌战略、产品价格战略、投资战略、企业文化战略等宏观层面脉络不清、管理缺失,在这种情况下,老板改做几个月工程师,公司整体情况就更加危急了。何者为重而何者为轻?有人替代的事就为轻,无人替代之事则为重,战略上的事老板不做,闲下来了的工程师是做不了主的。这些地方才无人可代,是真正急所。不能自己的主业不做,去抢下属的主业了。

  史书上记载过一种鸮鸟,其特点是昼不见泰山而夜能察秋毫,昧于大而明于细,所以常被人捕来食肉。做企业也是这个道理,如果不能高屋建瓴,忽视重要的,只抓紧急的,问题就会越来越多。

  解决方式:

  Q企业研发出现断层,不是靠老板设计出几种产品就能解决的。小企业的做法是老板处处都在,里里外外一脚踢。与其看着着急,不如抛开你,我自己干。大企业老板可以不在,在关键岗位上,要么培养干部、要么更换干部,决不会把自己搞得像兼了所有部门经理似的。在从小企业向大企业的转换过程中,管理者很容易受到过去思维惯性的影响,做出一些让企业长不大的事情来。

  解决的方式就是从内外选聘人才,授权也好、激励也罢,把精力用到选人、用人、留住人上面。Q企业的主要问题是用人不当,技术团队核心领导者无法担当重任,给他权力不行、给他时间也不行、给他升职加薪还不行,那么只能是不换他不行。像Q企业这样的科技主导型企业,技术总监不称职带来的危害是全方位的。而没有核心人物,技术团队是建立不起来的,勉强建立也要散掉,发动机坏掉了,多好的车也只能半途抛锚。总体来讲,超过100人的企业,老板满场飞就不行了。飞到哪里,证明那里出了很大的问题,这时候要从根本上解决,李代桃僵地牺牲自己,显然不是高明的办法。

  大道理:

  A、策略问题:比较优势

  著名经济学家大卫˙李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》中提出了比较成本贸易理论即“比较优势贸易理论”。该理论认为,国际贸易中每个国家都应根据“两利相权取其重,两弊相权取其轻”的原则,集中生产具有比较优势的产品而不是绝对优势的产品。这一理论具有划时代的意义,构成了近代国际贸易理论的基础和核心。

  比较优势理论同样适用于管理工作。如大学教授聘请助教专门负责对学生的日常辅导,同时进行授课的相关准备工作。但教授完全可以在这些方面做得比助教更好,之所以不亲自去做,是为了把时间用在更有产出效率的方向上。放弃自己第二擅长的事,集中精力于第一擅长,与人合作的收益大于自己同时做这两类事。在公司里,高级管理人员聘请秘书和打字员也是这个道理,这就是社会的合理分工,通过合作与交换取得最大劳动效率。

  公司决策者由于权力最大、资源最多,他们的比较优势是在战略、用人、企业文化等宏观方面。即使他们在其他方面能力很强,也不能替代下属去做这样的事,否则就是潜在失职。老板不能亲自搞研发的道理就在于此,因为那是重要的事、也许也是擅长的事,但不是最重要的事,更不是最擅长的事。

  B、战略问题:项羽因何而亡?

  “生当作人杰,死亦为鬼雄。至今思项羽,不肯过江东”,西楚霸王英雄一世,功未成而身先死,总是让后人思之感叹。其实,项羽就是过了江,重招八千、甚至八万子弟也还是要失败的,这个江不过也罢,过了也是白过。

  项羽历来是争议最大的人物,其功过是非早有历史学者、文学家们从多角度评点。其实从管理学上去看,有些结论会更清楚一些。项羽的问题实际上是“为将、为帅还是为王”的最高管理者职责问题。人们赞叹项羽,大多是为其勇。力拔山兮气盖世,能在万马军中杀个几进几出,历史上恐怕只有后人常山赵子龙能有此胆可比。但项羽之勇,只是在为将层次上的,不能运筹帷幄、不能赏罚公平,所以不是帅才。他有一个致命的毛病,对待有能力的部下时,手把大印棱角都磨平了还不肯授于人,这样的主帅就不合格了,授权、激励都做不到位,岂有不败?而以为王而论,项羽就更弱。韩信本来是他的部下(执戟卫士),屡次进言不听,无奈之下才投向了刘邦。本来人才就凋零,又“有一范增而不能用”(刘邦语),为王者对人力资源的主要工作一塌糊涂,怎么能长远?

  在项羽身上,为将、为帅、为王,三种角色合一、问题很多,低层次上相当优秀,高层次的两类事却都没做明白。反观刘邦一无所长,不能为将亦不堪为帅,但做王是一流的,只是项羽始终没有意识到双方这种差距。垓下最后一战,项羽还特意向部下们证明了这点,过江前闯敌阵斩将无数,但最后的结论只是“天之亡我”,临终也不知败在哪里,看来死得也不能算冤。

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