《奇瑞“换脑”》系列之二——打破家长制

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访客:32895  发表于:2013-08-13 17:42:12

“我们逐步在用制度来代替人。过去是都是由领导来定,但是现在谁也定不了,都由市场来决定。”尹同跃下决心要在企业内部来一次“换脑手术”。

《奇瑞“换脑”》系列之一:尹同跃的“圣战”

在这次转型中,奇瑞基本上取消了事业部。“我们要把以往的组织结构打碎”,人才、资源重新配置,把以前“某个人的决策”变成“体系的决策”,把“某个人的大脑”变成“体系的大脑”。这样看来,尹同跃喊了多次的要“革自己的命”,其实还另有深意。

过去奇瑞是一种典型的事业部机制,高管习惯性的“一把抓”,各个事业部五脏俱全,各管各的,各干各的,本身就是一个个独立的公司。比如,奇瑞过去做产品开发的时候,十二个研究院中,每一个都有车身设计、底盘设计、电器设计等等。现在底下的技术人员全部按专业重新整合到各个专业研究院中,把负责车身开发的工程师放在一起做,过去每一个车身部是200人,分工一定很粗,只能是五个人干车门盖,五个人干门脚,五个人干后盖。

事业部制效率高,但不利于跨部门间协同,各个院之间的信息沟通和平台化也没法做。这个产品可能参考车型是日本的,那个参考车型是欧洲的;这个油箱在左边,那个油箱在右边;所以产品信息根本就没有共享。

        

“事业部是家长制的,家长让你做这个,你不能反抗,明天我因为工作需要,我让你做另外一件事,这个就不是专业化的操作。”奇瑞汽车工程研发总院技术中心主任陆惟一,之前在美国福特公司工作了17年,2009年夏天回国,作为国家千人计划特聘专家被引进到奇瑞,根据他的经验,“一个国外企业和国内企业比较大的区别,就是管理。外国企业把管理看的比技术更重要,我们的工程师你去跟他谈,他三句话不离技术,美国工程师,你去跟他谈,他就跟你谈管理”。

国内的技术领导多是出身工程师,往往对技术细节有兴趣,因为习惯了,他就是从这个环境下出来的。外国技术高层虽然也是工程师,但他们关注的在各项前期产品定义指标下,什么时候要安排做实验了,什么时候供应商要开模具了,如何控制这个件在生产过程中的质量甚至成本。外企的机制本身就鼓励工程师成为是以各部件为中心的项目管理者。

这就要求每一层有每一层管理者的职责,每个员工有更专业的分工,每一层管理者都需要对其职责和角色重新定义。一旦有问题发生了,一定要把问题作为产品开发的基础和经验,在下一次产品开发就不能重犯了。

“从一个项目的技术性管理者,变成一个经营型的管理者,这是一个质的变化。”

奇瑞产品开发管理中心A系列开发中心执行总监,总裁助理高新华对此深有感触。奇瑞研发体系取消事业部制后,除了成立了五个纵向新的专业研究院外,还横向设立了两大平台研发中心:A系列开发中心和E系列开发中心。艾瑞泽7就是在系列开发中心下按全新流程研发出来的第一款新品。所以尹同跃时不时地会在内部开玩笑地称呼高新华为“M16他爹”。(M16是艾瑞泽7在奇瑞内部的叫法)

平台开发中心要负责项目管理和整车集成,它是一个横向的矩阵式结构,要拉动公司所有的部门,从规划开始,到研发、造型、工程、试制、实验、采购、规划、生产,甚至到最后的销售,“我们要把整个链条拉起来,是一个相当于公司贯穿所有部门的业务链的机构,说的夸张一点,实际上就相当于一个独立公司整个的运营。”高新华说。

高新华曾是12个研究院中2个研究院的院长,负责QQ和A3的研发,“以前直接调动的资源比较多,现在,直接调动的资源少了,但间接调动的资源多到可以来自全公司,所以管理的难度对我来说也加大加强了很多。这个是劣势,但是反过来也是优势。我可以把所有的专业为我所用,所有的经验和教训在我这里都可以解决掉和克服掉。”

来自尹同跃的比方可能更形象,“过去你是一个游击队队长,手下的人都归我管,我给他发大洋,我给他发吃的,他听我的。现在你可能是军区司令,空军不归你管,海军也不归你管,但你要控制的是资源,来指挥相互之间没有隶属关系的各个兵种协同作战。”

当然过程是很难。虽然不再参与具体细节,但仍然没有什么可以逃过尹同跃的眼睛,开始的时候,“底下的人吵啊,说现在这个人是底盘部的,那个人是试验中心的,过去他们都在我手上,我让他加班,他就加班,我让他干什么,他干什么。现在,这些人怎么听我的呢?我能把这个项目做好吗?”

“以前我的工程师是我的,我一声令下他们就往前冲了,现在不是了,他要听他的领导,当两个人遇到矛盾就不好解决了。以前我们是执行的,把车做出来,符合各种指标就可以了,现在不行,现在是项目的质量、监督、成本、利润都要考虑,还要跟随市场的变化不断调整目标。”高新华的权限比以前大了,同时压力也更大。他手下设有平台总监、项目总监、项目经理、项目助理,还有集成工程师,由他们和各个专业院打交道,遇到困难的时候他们会一一的往上升级,最后由他来协调。他必须要学会尽可能把大部分问题在协同体系下分级解决,实在解决不了的才往上报。

这是一个完整的体系决策链。“我们现在有企业自己的头脑了”,陈安宁,奇瑞整个研发体系的总负责人,同时也兼任奇瑞汽车副总经理以及奇瑞和捷豹路虎合资公司董事长,他是站在研发体系最后面的那个协调人,“奇瑞正在经历从一个生产制造型企业转变成为一个创新型企业,创新型企业就是要有思维、要有头脑,要有文化环境,这是我们的根本转变”。

记者:取消事业部对你自己的工作会有什么变化?做艾瑞泽7(M16)跟以前做QQ的时候和A3的时候有什么不同?

高新华:变化很大,原来只负责具体的几个,但是现在负责的产品多了很多。还有就是直接调动的资源相对变少了,但是间接可调动的资源更多了,因为现在按专业来划分之后,矩阵式专业划分之后,它就变成了同一个专业的做同一种技术的工程师会集中在一起,这样的话专业的深度就会加强。

艾瑞泽7的专业的深度远远超过我之前做过的所有的车,包括调动公司的资源,以前的QQ和A3调动的资源比较少,从M16来说,我们要调动整个的矩阵式结构里面的和这个有关的所有的部门,所以管理的难度对我来说也加大了很多。

记者:当你在跟其他部门去协同的时候,可能会遇到一些阻力,这个时候通常是什么样的流程来解决这些问题呢?怎么解决协同的难题?

高新华:我们有一个问题的管理机制和升级机制,因为不可能所有的问题都是我来做。因为流程是遇到一个问题一级一级的升,如果升到我这里,我一般不会升到老总那边去,如果真的有很大的问题也可能会找尹总。比如,遇到一些重大的技术,牵扯到成本和技术平衡的时候,或者说超过项目总监权限的时候是交到我这里,50万以下我来决定,50万以上就是尹总来决策了。

记者:权力越大,压力也越大,艾瑞泽7是你主导研发推出的第一款新开发的车型,当初接到这个项目的时候有没有您所没想到的东西?

高新华:我以前负责过很多项目,有一些出名,有一些不出名,包括瑞麒X1,其实 X1是很好的车,我认为X1是没有卖好。那个时候我是研究院院长,只做项目,老板让我做什么我就做什么,现在就不一样了,我现在要动脑子把它做好,这就很大的差异。我不仅要把它做出来,还要负责把它卖好。X1应该是一个很好的车,X1跟长城的M4是一个档次的,我觉得这一点长城是我们很值得学习和竞争的对手,其实刚开始的时候我们从来没有把长城放在眼里,但是这两年他们发展的非常快,要做一个好的管理者和运营者,你的思维方式就会不一样了,你要对项目结果负责任。

记者:您可能是最早一批的奇瑞人,公司这两年经历了一个比较大的变革,也来了梦之队这样的队伍,其实我来之前想了一下您的角色,比如说我在我的杂志社干,我的老板有一天招了一大堆博士后、海归、留洋的人进来了,我会觉得他们这么有光环,我会觉得很失落。

高新华:至少我是这样看的,汽车行业是一个国际性的行业,奇瑞公司不是一个小公司,不是为了在芜湖生产车卖给芜湖人或者是安徽人,如果我们的目标仅仅是造车卖给中国人的话,我们不需要招这么多人,海归的优势在哪里呢?一个企业奇瑞公司要放眼全球去,我们的车已经需要和全球竞争了,不存在打中国市场了,比如说中国足球,你要想往上走必须要引用外援,要学习。当然你自己要学习,如果我没有学习能力我就没有生存的机会,当然我也有我的短版和长处,我跟他们同台竞技有什么不好呢?真正掌握一个企业核心和要害的人,是需要有一个包容的性格,奇瑞公司就是一个包容的公司。只要你自己努力就行了。

记者:这些老外过来,总是有一些人会来来去去,一些主力人物的退走,是不是会引起系统结构的调整呢?

高新华:应该不会,这个体系不是靠某一个人的,和一个人两个人没有关系。这个企业能不能支撑得住,满足这个体系的核心因素并不是人,而是流程,像我们这个体系不是每一个企业多可以做成的,它不是有一两个人走了,这个体系就没有了,也不是来一两个人就有这个体系了,它是需要全体的员工来支撑这个体系。

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