客户真的需要的是CRM吗?

标签:CRMSaaS云计算SAP需求管理

访客:31286  发表于:2013-08-12 17:26:59

前一段时间参加了一个2013 SAP云计算峰会,其中有SAP合作伙伴分享了一个Cloud for customer(即SAP基于云的CRM)的成功案例-南京的一家旅行社,感觉该案例暴露出来国内IT项目中甲乙双方的很多问题,首先摘抄一些会议PPT总结的项目情况。

 

CRM系统现状和需求:

  1. 传统方式下,旅行社无法精确地将所开发的产品传递到目标客户
  2. 对客户每年的出行数量、出行偏好等进行汇总、分析
  3. 需要及时地掌握客户对于在接受旅游服务的过程中各项工作的满意度
  4. 按照不同类型客户的不同需求,设计旅游产品,更加强调个性化
  5. 从被动的将旅游产品盲目推向市场,转而成为客户需要什么,我们就提供什么样的产品

 

面临的问题

  1. 客户信息不完整
  2. 业务人员和客户不愿意配合输入
  3. 产品设计没有通过市场调研,基本靠经验判断制定
  4. 产品没有命名规范和定义,造成无法进行有效的产品详细分析统计
  5. 客户回访的信息统计

 

对SAP的期望

  1. 月度、年度、节假日报名情况统计
  2. 可以按照旅游线路、地区、年龄、渠道来源进行统计数据分析
  3. 客户满意度统计(购买流程的监督机制、线路的满意度)
  4. 历史消费习惯分析
  5. 供应商反馈渠道的建立,包括业务员、导游
  6. 短信群发的目标客户群
  7. 可以集成淘宝的数据分析结果(客户的销售行为分析)

 

整体项目的展望和工作的重点

  1. 客户主数据格式定义的统一规范
  2. 客户数据创建、维护和修改的流程规范
  3. 产品分类和产品信息的重新整理,以利于后续报表和数据统计的需要
  4. 改善本地ERP系统内数据的报表开发功能以利于业务部门分析统计业务数据
  5. 建立内部管理和考核机制,强化数据分析在业务决策中的重要性

 

本期CRM项目的管理目标

  1. 建立客户信息收集的统一平台
  2. 打通产品与客户之间的通道
  3. 报表和数据统计分析
  4. 针对每年20万客户数据的采集
  5. 对现有客户的市场营销管理

 

接下来让我们来分析这个案例,首先我们来看大华国旅的高层管理者的需求或者说是期望。从《CRM系统现状和需求》一节中我们可以看出:面对来自携程等的竞争,高层希望改变有什么产品就卖什么产品的现状,变成客户需要什么,就设计什么样的产品,并主动告知客户,迎合客户的喜好。为了解决这个高层的愿景,首先必须洞察客户的喜好,将客户和产品贴标签并按标签配对(如客户价格敏感与否对应线路经济或豪华;自然景观或人文景观偏好对应线路景点组成;更在意景点的观光还是美食的享受或住宿的舒适抑或购物等Tag对应线路内容的设计等),如何能够做到这一点呢?从《对SAP的期望》一节中可以看出,即一方面从时间(月度、年度、节假日)、旅游线路、客户地区、年龄段、渠道等维度来统计历史数据(客户购买数量、交易额、企业利润等),另一方面从客户满意度(包括购买体验、线路、导游)来统计数据。怎么来洞察客户喜好确定了,为什么现有的CRM做不了呢?问题有几个:(1)客户信息不完整(员工、渠道没动力录入;没有统一规范;)(2)产品信息不规范,稍微更改景点或食宿就变成新产品,无法有效统计分析(3)客户和产品没有很好分类或打标签Tag。

 

上面我们从客户高层的需求一层层推导出现有的问题,或者说新CRM要着手解决的问题,把握住最关键的需求,在未来取舍做什么或不做什么就有了衡量的准绳。对比原PPT的摘抄,我们会发现原来的现状与需求、现有问题、对SAP的期望、项目的展望和工作重点、本期的管理目标之间没有清晰的逻辑,不是至顶而下的推导。分析本期CRM项目的管理目标:建立客户信息收集的统一平台和针对每年20万客户数据的采集能做,部分解决第(1)个问题(部分的意思是指客户属性的打标签Tag没有做);对现有客户的市场营销管理能做,但和3个问题或甲方最关键的需要"洞察客户喜好并有针对性地设计产品"无关;打通产品与客户之间的通道说法非常含糊,如何实现和能否实现不清楚,让甲方的需求飘在了空中,未来必然会扯皮;报表和数据统计分析能做,但缺乏了产品和客户之间的关联,能分析出什么呢?不客气说,最后的本期目标做的都是乙方能做的内容,而不是甲方的需求,一步步往下分解实际上被偷换了内容,偏离了原来的目的。

 

再回过头来看我们推导出的3点,第(1)点客户信息不完整的关键是统一规范,收集未来分析洞察客户喜好需要的所有属性数据,至于实现实际上非常简单,任何允许自定义属性的CRM系统都可以做到。第(2)点产品信息不规范和第(3)点客户和产品的分类或打标签Tag其实PPT中没有提到解决办法。事实上缺少了这两点,甲方高层期望的洞察客户喜好和有针对性地设计线路这一根本需求就成了"水中月、镜中花",看得到,摸不到。项目所许诺或描绘的价值就是"远处永远也吃不到的大饼",本次的投资会最终打水漂。

 

最后让我们来通过这个案例,总结一下目前业界存在的甲、乙方的普遍问题:

  1. 首先一定要提炼出老大或者说公司高管层的业务需求,并牢牢把握它,作为衡量准绳来评估后续的合同工作内容SOW(Statement of Work)。
  2. 从老大或高管的业务需求到SOW的层层推导一定要有严格的逻辑,不能中间偷换概念或偏离方向。
  3. 甲方可以不懂乙方的技术细节,但一定要乙方用通俗的话说服你如何能获得业务价值。本例中"打通产品和客户的通道是如何实现的呢?"一定要乙方解释清楚,任何含糊都要引起甲方的警觉,因为描绘得再美好的未来都是虚拟的大饼,看得见,摸不着。
  4. 把握最核心的业务需求,其他的需求只有在解决核心需求且成本低廉的情况下才考虑。本例中"对现有客户的市场营销管理"这一本期目标就属于这一种,短信营销、EDM等功能市面上非常容易得到,没必要一定放入本期项目中,增加的合同成本不说,没有很好地客户Tag分类和有针对性地设计产品,营销的效果必然有限,沦为垃圾邮件、骚扰短信也不是没有可能。
  5. 要想获得业务价值,甲方自己的家庭作业也是必不可少的,不能完全将责任压在乙方身上。从本例来说,客户和产品到底有哪些标签(如价格敏感与否、景点类型等),如何定义标签的不同级别(多少钱叫敏感)、对价格敏感的客户是否一定青睐经济游等等问题,这些专业的行业知识一般的IT供应商无法提供,即使最专业的咨询公司也仅能提供参考意见,真正的洞察也许要甲方在实际的试错中一点点总结出来。当然,这些关键的点也可以作为问题来考察乙方供应商的能力和专业程度。
  6. 在国内,用第5点来要求乙方供应商有点苛刻,能够达到如此行业知识和专业知识的供应商凤毛麟角,数量有可能都无法满足招标的要求。所以这时候,没必要苛刻要求乙方,但同时也要清醒地认识到,如果不能做到这一点,乙方描绘的美好业务价值其功劳就不能完全算到乙方的头上,第5点要求的甲方家庭作业是其中必不可少的部分。清楚地认识到自己能从乙方购买什么,并为此估算合理的价格,不要混淆在一起。国外的供应商在描绘业务价值方面超出国内的供应商一大截,但在国内的实际情况下,受限于甲方做自己家庭作业的能力,这种描绘业务价值的差异在转化为实际可获得的业务价值时,差异大幅缩小。不要简单地以描绘业务价值的能力来选择供应商,并差异化支付费用。在本例中,如果撇开甲方自己的家庭作业,SAP cloud for customer与国内的800app等SaaS应用实际没有差异,甲方需要的都只是收集客户信息这一最简单的CRM功能而已。云不云也不关键,在电信机房里托管一台SugarCRM的服务器也同样能够解决问题。

 

评论(3)

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    1. 陆健星 一个项目能不能做好,甲方对项目的理解、期望及认识很重要啊。

      回复[0] 2013/08/13 15:12

    1. 苏茂金 其实这里面说明一个问题;还是信息化中的老生常谈:三分技术,七分管理,十二分数据。数据的规范性是为企业后续的数据分析挖掘的基础。同时,一个CRM最关心的是Cust里面的Manage,就是客户特征信息的记录和利用。其实一个朋友正在尝试做此类CRM

      回复[0] 2013/08/12 22:45

    1. 冯磊 好多干货!感谢分享!

      回复[0] 2013/08/12 17:36

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