有机的资本主义

标签:管理体系创新管理思想

访客:31830  发表于:2013-08-12 10:05:15

“罗西是一只生活在有机农场的鸡,天天过着幸福的生活,直到被送进屠宰场,经过一道道工序,变成了摆放在加州格伦代尔全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的居室通风、采光良好,陶质地面上铺着干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒,就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同,罗西从来没用过抗生素或生长激素。”

作为自然和有机食品消费风潮的领军者,美国全食超市(Whole Foods Market)门店里售卖的有机食品都附有认证标牌,还用再生纸印制的小册子,详细地写明产品的产地和生产过程。读了上面的介绍文字,你愿意不愿意花比市面上的普通鸡肉贵两倍的价钱,来买这种有机鸡肉呢?

           

全食超市用坚挺的股价证明了自己的价值。其每股价格在2008年金融危机时曾一度跌至8美元,现在已经一路凯歌高奏攀升至超过80美元,市值超过150亿美元,市盈率高达40倍。这与同业竞争对手沃尔玛的情况形成鲜明的对比,沃尔玛的股价从金融危机时42美元的低谷,逐渐恢复到现在的58美元左右,显得波澜不惊,市盈率也只有不到13倍。显然,在绿色、健康成为主流消费意识的背景下,全食超市“自然、有机”的定位要比沃尔玛的“天天低价”更能激发投资者的热情和想象。

但是实际上,市场定位并非全食超市核心竞争力的全部,甚至不是其核心竞争力中最关键的部分。全食超市这座大厦的基石,是其秉持的“良知资本主义”的理念,以及围绕这一理念打造的一整套创新的管理体系。

利润是必要的,但不是唯一的目的

 创始人约翰·麦基(John Mackey)因为自身的信仰而建立全食超市,全食超市的发展也实践并完善了他的信仰。

1978年,麦基时年25岁和女友创业的时候,信奉的是左派思想,认为商业是靠剥削而谋取利益。但在运营全食超市的过程中,他发现商业交易是另一回事儿:自愿合作——由于竞争的存在,你不能强迫顾客买自己的产品;雇员不满意可以跳槽;投资者也可以视你的表现而决定是否继续投资。于是他放弃了左派信仰,变成了自由派的信徒。但他觉得,左派作为一种理想,可以用来指导自己的事业,这种思想的杂糅是他“良知资本主义”(conscious capitalism)经营理念的背景。

良知资本主义首先体现在公司的使命中。全食超市的“独立宣言”指出,公司的使命是实现“健康的食品,强健的人类,生机勃勃的星球”。同时,全食超市在经营中强调合作、共享和可持续发展的理念,认为顾客、雇员、供应商、投资人、社区和生态环境都是商业环境不可缺少的一环。

麦基曾经与著名学者米尔顿·弗里德曼有过一场辩论,从中可以理解他关于良知资本主义的思想。弗里德曼是信奉自由市场资本主义的经济学家,他有一条著名的观点,企业的社会责任就是在合规的前提下为自己增加利润。弗里德曼认为麦基的良知资本主义只不过是一种概念词汇的修饰,全食超市经营的目的也是为了创造利润,而其每年捐5%净利润给慈善事业的做法,是把股东们应得的权益转移给社会,可是又有谁能保证慈善机构就能合理有效地使用这笔钱呢?这笔钱如果重新投入扩大再生产,也许会创造出更多的财富,效果岂不更好?

麦基争辩说,在弗里德曼看来,利润本身就是目的,但全食认为,利润是必要的,是企业生存的基础,但绝不是唯一的目的。他打比方说,“在我的婚姻里,我夫人的幸福本身就是一个目的,她幸福我才能幸福;爱使我把我夫人的幸福放在首位,在使她幸福的过程中,我也得到幸福。企业也是这样,最成功的企业总是把顾客放在第一位。对于以利润为中心的企业来说,顾客满意是达到利润最大化的手段。但是对于以顾客为中心的企业来说,顾客满意本身就是目的”。同样的,雇员来上班,难道是因为他们一心一意让企业赚到最高利润?社区欢迎我们,也绝不是因为他们要帮我们赚到最多的钱。全食超市的经营不是仅为了哪一方的利益,而是为了全部六个利益相关者,即顾客、雇员、供应商、投资者、社区和生态环境的利益。

          

培育共生社区

团队是全食超市非常重视的概念,这种管理模式的开创同样来自麦基的思考。麦基认为美国社会普遍缺乏信任,因此他希望公司能够在团队中建立信任。在麦基看来,企业对服务他人、尊重事实、美感和改变世界的勇气等理念的追求应该是有着恒久价值的。而这些价值要在企业中实现,首先要建立信任。要实现企业的最高目标,就必须建立最大程度的信任。而企业的各方利益相关者,特别是雇员和顾客,都会看着管理层是否能做到言行一致。

全食超市特别看重小团队的重要性。公司里的小团队规模大致在6~100个成员之间,超过100个人的上限就会拆分成更多的组。每个小团队的领导者也是分店的管理人员,而分店的管理人员也是区域管理人员。这种互链式的团队架构一直延续到公司的最高管理层。

全食超市相信,每个人都是他所在团队中的至关重要的成员,团队的成功取决于团队中每一个人的贡献。当这种信任在公司所有层级中传递的时候,整个组织机构就得到自然的优化。这种互链式的组织架构可以让组织无论上、下,还是内部和跨团队之间都充满信任。信任成了团队运作的润滑剂。

麦基认为,命令和控制是缺乏信任的表现,一些领导人犯的错误是过于相信自己的领导力。领导人的自信很重要,但全食超市认为这和相信基层员工一样重要。为了赢得信任,就需要人们相应地给予信任。因此在全食超市要给予员工充分的授权。

在全食超市,每家分店的定价、促销方案、商品的摆放方式都由各家分店的店员自己决定。地区经理可以根据当地的文化自己设计新店的风格,而不是从总部拿模板进行简单复制。每个店的领导可以迎合当地顾客的口味自主决定10%的库存,可以根据当地的竞争情况定价。

全食超市每个分店的员工都会被分为海鲜、收银、干货等八个团队。每当有新员工进入,全食超市都会安排其进入某一个团队,先试用四个星期,然后由团队全部成员投票决定此人是否合格,过了这一关,才可能被长期雇用。员工的奖金是和其所在团队的业绩挂钩的,所以团队的每个成员都很在意新员工的选聘,他们得“不拖后腿”并能为团队做贡献。

公司在经营上也对员工充分透明,营收、成本与获利数字都开放给员工查询,并且将上一年度包括管理层在内的所有雇员的工资全部公开。

全食超市甚至规定,管理层成员的工资不能超过公司平均工资的19倍。要知道,美国财富500强企业高管工资是员工平均工资的400倍以上。而且与大多数公司将75%的股票期权分配给不超过5人的高管团队不同,全食超市将93%的股票期权保留给非主管级员工。

           

老板放弃一票否决权

全食超市高管团队的建设照样特立独行。麦基坚信协作的力量——“整个团队真正实现无私并共同面对和处理公司事务,这样公司才不会轻易地被打败。”这种信念和他喜欢的篮球运动多少有些关系。尽管像乔布斯一样充满争议的麦基常常吸引了人们的全部注意(他也和乔布斯一样从2006年开始每年象征性地领1美元年薪),但实际上,在全食超市的高管中,十几年来一直是由一个五人团队行使着联合CEO的作用。五人团队包括了董事长、CEO、COO、CFO和执行副总裁(麦基到2009年卸任董事长一职,以董事会顾问的身份继续在公司管理中发挥作用),负责在公司战略、财务和其他公司事务上进行共同决策。每个人在各自的领域各有专长,比如运营管理、财务、企业战略、收购等方面,这样他们在每一次讨论中都能互相碰撞并产生新想法。而且这个团队决策机制不给任何人一票否决的特权。全食超市的五人高管团队甚至会常常一起度假,这让他们更加亲密无间,进一步提升了他们集体决策的质量。

在人们熟悉的阴谋诡计迭出的公司政治现实中,要做出不带有私心的集体决策并不是件容易的事情。全食超市的高管团队也时常会出现争执。“做集体决策也是个学习过程,当所有的人都反对你的建议时,你就要学着从他们的角度重新考虑自己的想法。”麦基对此深有体会。

全食超市的领导方式是经由公司文化自然而然形成的。麦基认为,“这种组织的授权方式是全食超市的秘密之一”。的确,多数美国公司都是靠一个强有力的CEO而并非一个团队来领导。而全食超市近两年能够很快摆脱金融危机的影响,这种集体领导带来的智慧力应该是背后的原因之一。

(原文刊载于2012年5月5日《IT经理世界》)

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