《奇瑞“换脑”》系列之一 ——尹同跃的“圣战”

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访客:31398  发表于:2013-08-09 14:50:51

           

尹同跃和郭谦在一起的时候,郭谦总是下意识地往后退,说话前先低着头思考几秒,再组织词句。郭谦用词准确,含蓄,精致,敛而不发。他整个人谦恭儒雅,只是经常掩饰不住的疲倦。但是,作为奇瑞的二号关键人物,他极具有说服力,奇瑞现在有相当一部分高管都是他亲自招进来的,据说他曾在北京机场的休息厅只在短短的候机时间内就彻底说服了一位重量级技术高管放弃美国高薪,而选择加盟奇瑞。

与郭谦相比,尹同跃更加坦白,激烈,好像总有用不完的精力,他总是处在各种权力争斗的中心,业界称他为“圣战狂人”应该也不为过。但是,同时,他又情感细致,他会在餐桌上对着高管的家属说谢谢,“他用感情来管理人的方式我真的是心服口服。他知道怎么样利用好的团队,把全部的小零件给组合起来,对他这个操作我非常的佩服。”现在被称为奇瑞“技术梦之队”的那些高管们,都可以或多或少从各种细节中体会到这位大老板对他们的“用心”。

现在外界盛传这两位之间的争斗如何如何,其中扑朔迷离,不是外人所能轻易窥探的。不过,从奇瑞整体布局和往前的推进步调来看,仍然不失一家大企业所应用的节制和从容,即使在亏损近20亿元的情景下,仍然能够大手笔地拿出逾10亿来做一个产品,而且内部的资源重整和人事调度都是大开大合,有节奏地推进。这在任何一家其他自主车企来讲,都是不可想象的。

在奇瑞的这次“大手术”自我修复中,尹始终是关键节奏的把握者,流程开发能达到什么样的效率什么样的结果,产品开发的周期是不是可以缩短,产品上市的时间快了还是慢了,产品的质量如何?虽然他不再像过去一样参与到具体细节,但仍然绝对性地把控着整个大局。

2009年以前,奇瑞可以说犯了三大错误:品牌过于分散,研发决定产品,而不是市场决定产品,与实际需求脱钩;技术剩余但无法标准化,大家各做各的,技术研发出来了,却找不到可装载的车型,投入多,产出少;还有就是团队啮合度低,高管各自领着一帮人,打游击战,无法做集团军的规模作战。

这次转型是奇瑞最早的一批“延安干部”的自我反思和反省,决定着奇瑞的生死与未来命运。尹同跃的变招,招招都极具有针对性,是对过去16年建立起来的奇瑞来了一次颠覆性的改变。没有人可以继续待在所谓的“安逸区”,每个人的战斗力都需要得到重新激发,其中首当其冲的就是尹同跃自己。

             

尹同跃为什么要找来大家狠批自己,为什么一再强调要“革自己的命”,这并非一句简单的口号,一定是下了巨大的决心,也顶着常人难以承受的压力,要打一个翻身仗的。

他多次在媒体前公开自我反省,“在德国企业,领导比其他人的脑袋瓜大一点点,他的任务就是把大家的智慧集中起来,就是一个小组长;在中国,领导是神或者是超人,其他人都是笨蛋。一个人的智慧决定了企业的智慧。”因此,奇瑞的转型从个人意义上来讲,可以说是一次自主车企的“去神化”运动。

对于尹同跃,如果转型成功,也许这是另一种造神运动的开场;如果失败,则意味他的前半生攻略会招致洪水般的批判。

大战前夕,尹同跃曾经给奇瑞的员工讲过一只鹰拔毛辟谷再满血复活的故事,这个故事TCL的李东升曾经也讲过。鹰的平均寿命通常是70岁,在所有飞鸟类动物中最长寿。为什么它们能活那么久呢?一只鹰在活到40岁左右的时候,它的喙因为变厚而驽钝,而它的爪子也已卷曲起来,羽毛越来越厚重,不适合捕猎食物了。这时候它就会找一个岩洞或什么地方把自己藏起来150天,干什么呢,首先用喙击打岩石,直到其完全脱落;用长出的新喙把爪子上老化的趾甲扯掉;再用新长的趾甲将羽毛全部拔掉。

在经过150天自杀式的修复后,有的鹰能重出江湖,此时它“又是一条好汉”。但是,并不是所有的鹰都能“复活”成功,也有熬不过去的,凄然收场。

有人说,站得越高其实越孤独,尹同跃把自己困在一个叫做“奇瑞的局”中,说不定他成也在此,败也在此,但是能体味到这些的也只有他自己。

记者:奇瑞在战略转型中有哪些难点和难题需要你破解的?

尹同跃:实施战略转型实际上是等于在革自己的命。奇瑞过去做自主品牌相对容易,现在要花更长的时间,更多的资源,同时要有更高的标准。有时候真的是拼尽全力但还是没有达到标准,然后就停下来直到达标才再往前走。

记者:人人都说奇瑞在过去犯了一些错误,作为老板,您怎么看待这个问题?

尹同跃:因为我们是人,不是神,只有这样了,任何一个企业都会犯错误,任何一个人也会犯错误。

记者:对您个人来说,在调整过程中您有没有疲惫和困惑的时候?

尹同跃:企业在转型过程当中,我作为当家人,实际上也是非常艰难的一个过程。因为中国现在可以说整个国家没有太多的品牌,很多人现在没有真正的把品牌做出来,都是大而不强,有些都是垄断性的行业,汽车又是高度竞争的行业,所以我们干到今天实际上是艰辛的困难。前九年那个是累身,后几年是累心,前面几年大家容易达成共识,后面几年大家把思想统一起来是比较艰辛的,因为要想改变过去的做法,换一种打法,很多人不习惯、不适应。东西多做是容易的,不睡觉是容易的,但是东西做好是挺难的,你跟国外的车就差那么一点点,你做得跟它一样好的话,往往是多少倍的关系。实际上我们这几年是一种坚持,第一个字就是执着,真正的执着由于我们的坚持。奇瑞把东西要做好,把品牌要做亮,但是做的时候也会有自己的一些惯性和知识,也会影响着企业自身的效果。

记者:体系的改造对奇瑞来讲到底意味着什么?

尹同跃:我记得,当年一个德国大众在合资企业的员工,看见中国人把作退货处理的残次车门、有沙眼的配件修修补补,再当配件买,他当场就哭了。他是一个普通员工,但是像爱眼睛一样爱着自己的企业的声誉。这就是一种理念,一种精神力量。所以我就想一定要洗脑,一定要把企业理念变成宗教一样,让大家知道生活不仅仅是吃饭、睡觉、穿衣、住好房子,生活一定有很多更重要的东西,当然肯定有一些人不愿意跟我们一样,他可以去其他地方,在我们这里就是这样。

记者:那您从之前的发展中吸取什么经验教训呢?

郭谦:刚才讲了,我们今天制定的这一套发展思路是根据我们以前走过的顺利的和不顺利的道路,根据国内外的行业实践来作出我们今天的判断,这是我们思维的逻辑,也许过几天我们再总结的时候,发现今天还有一些事情需要调整,我们也欢迎大家对于我们今天发展当中还需要注意的问题给出一些建议,这对我们都是非常宝贵的。

记者:把研发优势转化成市场优势,这个时间切换大概需要多长时间来完成?

郭谦:我必须坦率地讲,今天介绍的产品阶段性是说我们三年前实现转变,到今天可以用一个阶段性的产品向大家展示我们过去一段的结果。你一定要问我说明天一定要做到什么样子,我认为这对任何一个人来说都是非常挑战的问题,而且通常不太容易在这样的情况下去讨论。对任何一个人企业说,你说现在开发的产品明天能卖多少量?如果它是一个换代产品,这一代的高尔夫下一代开发完了能卖多少量,这比较容易回答。如果说一个全新的东西,问任何一个人我认为这个问题确实有点挑战性大了点。

评论(1)

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    1. 陈农夫 奇瑞这家公司一直很有故事性,很多媒体都对这个题材又爱又恨——“可写的东西太多了”——记得之前有个段子,说中国话非常奇妙,同样的一句话,却因其语境和语气,却会有完全相反的意义,学汉语的外国人看了很容易直接吐血而亡。这句话估计能加到那套考题里了。 全文里让人印象最深的是来自尹同跃的一句话:“当年一个德国大众在合资企业的员工,看见中国人把作退货处理的残次车门、有沙眼的配件修修补补,再当配件买,他当场就哭了。” 这句话放到当下,涵义真的太多了。发人深省、让人警醒。

      回复[0] 2013/08/12 23:50

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