李宁,可惜了

标签:李宁亏损回归90后

访客:27386  发表于:2013-08-08 15:39:41

生于1990年的李宁,曾是中国体育品牌的骄傲,但敞开怀抱迎接“90后”,却被后者残忍地推了回来。糟糕的业绩,摇摆的定位,让这个品牌尴尬在国际一线品牌与本土二线品牌之间。

                         

北京奥运会之后的“李宁”极力想挤入一线品牌行业,并于2010年换标,改变品牌策略,声称要“Make the Change” (让改变发生),要成为正在崛起的“90后”的品牌。但,一场危机已逐渐潜入。

“90后”并未因此而疯狂爱上与自己出生在同一个年代的品牌,而此前忠于“李宁”的“70后”,却因“李宁”的渐行渐远而无奈选择离开。库存告急、营收降低、盈利减半、高管离职……危机,终于在2012年彻底爆发。

流血者

1988年,“体操王子”李宁尝试了一条其他运动员想都没想过的退役道路——开服装公司。1990年4月,“李宁牌”正式诞生。

凭借李宁奥运冠军的身份及在中国体坛的人脉,李宁公司发展可谓“平步青云”。目前还没有一个品牌像李宁一样,能连续四届奥运会为站在领奖台上的中国运动员提供领奖服。而凭借着奥运国际大舞台,李宁这个年轻的民族品牌不断提升其国内和国际地位。

不过,继2008年北京奥运会失去上述殊荣后,2012年伦敦奥运会李宁公司再次与领奖服这绝佳宣传机会擦肩而过。而在这背后,是李宁公司不尽如人意的业绩:2011年,李宁公司全年实现营收89.29亿元,同比下降5.8%;净利润3.86亿元,同比大降65.2%。

与李宁公司形成鲜明对比的是,同期内,其他四家本土体育用品企业的净利润如下:安踏体育为17.3亿元,特步为9.66亿元,361度为11.33亿元,匹克为7.8亿元。这意味着李宁公司这个“老大”在盈利一项上垫底。

2011年糟糕的业绩,换来了投资者对李宁公司的抛弃,无心“应战”的李宁公司,也只能眼睁睁看着安踏体育抢尽风头。后者以传说中的6亿元天价赞助费成为中国奥委会合作伙伴,这个数字对于困境中的李宁公司的确是个不小的刺激。

李宁公司的管理层最终为公司遭遇的困境“埋单”——执行总裁张志勇离职,退隐多年的李宁亲自出面执掌大权,与入股李宁公司的美国私募基金TPG合伙人金珍君一起,暂代执行总裁一职。

张志勇1992年就加入李宁公司,从财务经理做起,2004年李宁公司上市后开始担任该公司执行总裁。与李宁公司“相濡以沫”的张志勇正式离职,被业内及李宁公司内部看成是其为李宁公司品牌重塑失败所付的代价。

事实上,张志勇担任执行总裁后,开始推动产品的专业化和科技化发展,与篮球、足球、跑步等体育项目结合的非常出色,连李宁都称赞,“志勇从李宁创办初期便来到公司,当时销售还不足10亿,他加入后业务有突飞猛进的发展。”

不过,始于2010年6月的品牌重塑,被认为直接引发了李宁公司的危机,并让张志勇最终告别李宁公司。

但张志勇的离开并未能让李宁止血。根据2013年3月公布的财报,李宁2012财年亏损额达到19.79亿元,关店1821家,是该公司上交的最差的而一份成绩单。

分水岭

李宁公司早有重塑品牌的想法。2005年,李宁公司聘请专业机构调查品牌现状,调查结果是,消费人群中35-45岁之间的消费者占了50%。李宁公司期待改变这种消费结构。终于,改变发生在了2010年。

相信中外各大媒体还能依稀想起2010年6月,李宁公司20周年,在其位于北京亦庄经济开发区的总部那场声势浩大的品牌重塑和新战略发布会。林丹、吴敏霞等诸多奥运冠军都出现在现场为其“站台”。

李宁亲自开启了李宁品牌新LOGO——以“人”字形来诠释新的运动价值观;新品牌口号也由“Anything is

Possible”(一切皆有可能)改为“Make the Change”(让改变发生)。当天,最为让现场各位印象深刻的是李宁公司为新品牌拍摄的广告片——“90后李宁”。

主政这场大胆品牌重塑的张志勇信心十足,他和李宁公司都坚信,作为一家有20年历史的民族品牌,李宁品牌在全国范围内拥有着大量的拥趸,这些粉丝从李宁创立初始就伴随着李宁一同成长。大量的80、90后人群正在成为消费的主力人群,而他们更喜欢民族品牌。

由于“90后”个人群大多个性张扬、喜欢新潮的东西,品牌战略改变,产品战略也将发生改变。为此,李宁公司调整了部分产品设计,拓宽定位人群来吸引这一阶段年龄层的消费者来购买李宁的产品。

不过,理想丰满,现实骨感。李宁异常直接地把目标人群定位在“90后”,伤害了其他人群,似乎在抛弃其他消费人群。更为尴尬的是,在此前忠实的顾客流失的同时,市场上的“90后”更偏爱国际大牌,对一直并不买李宁“90后”概念的帐。

因为“90后”消费者更偏爱国际大牌,不愿意花钱购买国内品牌;“90后”消费者追求时尚和个性,但李宁品牌一直以来给消费者的印象并非如此,市场仍需要一个漫长的培育过程。

品牌重塑后的李宁公司陷入到了一个两面不讨好的尴尬境地。张志勇这个北大光华管理学院EMBA毕业生似乎忘记,品牌重塑不能一蹴而就,冒进只会把企业从一个危机带入另一个危机。

疗养期

李宁一直被定义为中国体育用品行业的“带头大哥”,但随着安踏、361、匹克等后起之秀的追赶,李宁的优势已越来越小,甚至被这几个竞争对手迎头赶上;而在与国际品牌的竞争因耐克、阿迪达斯的低价策略而显得苍白。

这种尴尬早已被资本市场所提示。美国大型投行高盛两年前发布的报告就指出,李宁公司的品牌定位介于全球高端品牌和国内大众市场品牌之间,这种没有清晰的价值定位、卡在中间的状态是有风险的。

事实果然如此。一串数据就能得出李宁公司被国际大品牌与二三线品牌夹在中间的尴尬:2011年第二季度产品订货会,李宁公司服装产品和鞋产品平均零售价上涨超过8%,订货数量则分别下降超过7%和8%,而2010年同期订单量增幅为22%。

品牌重塑实际上就是李宁公司为改变这种尴尬局面的尝试,只不过,这次尝试失败了,就在短短两年内。上市公司的职业经理人,可能永远无法平衡短期获利与长期战略目标之间的博弈,投资人希望看到的是业绩,是股价的不断上涨。

所以,重塑失败后的李宁公司把希望寄托在了资本市场,寄托在曾让达芙妮“起死回生”的TPG身上。

李宁公司2012年1月19日宣布两家投资者认购集团发行的可转换债券,一家便是赫赫有名的TPG。TPG2009年进入处于困境的达芙妮,随后开始进行大刀阔斧的改革,帮助达芙妮逐步建立起快速高效的零售业务模式,达芙妮股价两年里上涨了4倍,销售额增加了50%。

2012年被李宁公司视为“调整之年”,“复苏之年”。不过,TPG虽然有达芙妮辉煌案例照耀着,但面对如此强势的战略投资者,创始人李宁的回归,内忧外患的李宁能偶重获新生?

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