亚马逊帝国成功学

标签:电子商务管理

访客:29187  发表于:2013-07-31 09:47:05

         

第一课 做对的事,比做有效率的事重要

“为了达成对的事,我们发明新的东西,我们长期思考,而且,我们不在乎被人长期误解。”——贝佐斯

网络家庭营运长谢振丰以第一人称的方式,与我们分享他从亚马逊得到的领悟:我相信杰出的企业是因为有信念。信念,如果强度超过投资者、媒体、甚至供应商对你的观感,外界对你的看法或许都不太重要了。

先谈亚马逊网络建仓库这件事,感觉好像跟网络不搭,没有用聪明的杠杆作用得到获利。大家都笑你笨,你还要做!因为心里面你相信了什么东西。

其实,亚马逊还有一个东西是很少人看到的,亚马逊做了一个亚马逊市集,让供应端为消费端竞价,消费者坐在那边,就一堆人在那边互相降价来争取你的认同,无形中,这件事情让消费者变成强势,让供应端变弱势。这真的厉害,但很少人谈。电子书当然是很了不起的东西,是对库存管理不断效率化的结果。但,做市集是做对的事情,是站在消费者的立场,所以它是伟大的。电子书只不过是做到很有效率的事情。

如果公司的心念不在消费者那边,但它能力很好,可以非常有效率的获利,那这个获利是在它的口袋和它的投资者身上。那消费者是你成功的工具还是你服务的对象?企业一定要创造价值,只是,你创造出来的,先满足消费者还是投资者,我认为这个差别会很大。这不是冲突,而是顺序的关系。

我现在做仓库,让消费者不要等,就是创造了消费者价值,消费者跟我买东西,我赚到钱,产生的盈余是当初投资我的人赚到的,所以当初投资我的,他应该期待我跟我客人的关系要很好。这心态如果不一样,结果就会差很多,你就不会去做仓库了。老实讲,做仓库做得那么辛苦,那么大、那么多事情要注意,还有三班轮班……

我们(对获利)没有设定目标,就像有一棵树,你知怎么做它会长大,但你没有办法知道它长多大。万一投入之后没成长,那就是我们投入什么东西错了。如果今天成长了3%、30%,那我们就变成一俩半局外人的角色来欣赏,原来消费者要的是这个,我们很在意我们的投入和消费者的反应是正相关的,而不是把数字当目的。它(亚马逊)有时候会相信(消费者至上)到有点笨,相信够深的话,会有点像宗教。

做对的事情总是比较难,但它永远都是最重要的。

做对事情,是违反人性的,人因为自私和安全感的问题,一个人从无名小卒到有所成就,他可能很容易做对。但一个人想要从身再往前进的时候,有两个可能,再加分,或是无名小卒。当一个人有所成就以后,就会投鼠忌器,担心这样做以后,我本来的生活会变不好,那这时你已经自私了,你先想到自己再想到消费者,不敢做,公司就渐渐老化,离消费者越来越远,最后你就可能会被打败了。

第二课 投资长期的事

“很多人问:未来会怎么变?但很少人问:未来5到10年有什么不会改变?你用这些不变的东西为基础,投入积极行动,10年后会有获益。”——贝佐斯

这是贝佐斯常提到的论调。他的主张是,若策略建立在多变的东西上,例如:你的竞争对手是谁?现有可运用的科技有哪些?等等,这些事情变化得太快了,你也不得不迅速调整策略。反之,若投资长期的事,就可以保证有所收成,而且不用随环境起舞。

这堂课与以另类管理理论见长的学者明茨伯格所写的一本书——《策略规划兴亡录》的论点完全相悖。明茨伯格在书中直陈,在变迁日益快速的今天,长期策略规划这件事(例如五年计划、十年计划),早该被扫进历史的灰烬中。

到底,亚马逊的长期策略为何能赢?

关键点一:贝佐斯虽然订目标,但在过程里,却不断实验调整,高度忍受不确定性以达到“提供顾客多样选择、价格低廉及出货迅速”的长期承诺。

关键点二:贝佐斯的承诺是消费者需求的普世价值。许多企业主懂得要坚持,却忽略坚持的承诺到底对不对?到底跟消费者有无关系?如,“成为全世界最赚钱的企业”,或是“全球技术最先进的公司”这类“不对”的承诺,就算长期坚持,最终也会被消费者抛弃。

第三课 要创新,先懂“两个比萨”原则

“任何团队都应该够小,小到2个比萨就能吃饭的程度!”--贝佐斯

企业内部交流,常被视为提升共识、效率的良药,一次亚马逊会议中,当高阶主管们对贝佐斯提出建议,公司内应该更加强交流,他却激动的起身反对:“不!太多交流是很可怕的事!”

贝佐斯主张,组织应该分散的去中心化。不论会议、还是工作团队组成,都不超过两个匹萨能喂饱的人数。

这是避免亚马逊成为一言堂、扼杀创意的好方法。“除了布达讯息或造势用的会议之外,这个理论所有企业都通用”,政治大学商学院IMBA教授李瑞华说。当会议人数不超过十人时,所有人才可能都发言,每个人都必须准备,“会议才会有深度,才可能人无不言、言无不尽”。否则,大家只是沉默的等着搭便车,对强调资源有效利用的贝佐斯来说,无非是人力的最大浪费。此外,这也是创新的源头。因为成员们会充足表达自己的想法。

但松散的组织,难道不会让公司演变成无政府状态?关键,是领导者有没有清楚、一致的原则。

“这样的领导外在看似松散,但内在是非常强势的,”李瑞华说,反倒是追求组织严谨性的台湾企业常常相反,总指着员工骂,但没有授权、也没有清楚原则,组织的内在反倒是松散的,效率根本不能提高。

在松散的组织中实现对绩效的强势要求,贝佐斯用两个披萨理论,为领导者们找到了新的出路。

第四课 把“为什么不”当口头禅

“与其问为什么耍做(Why)?不如问为什么不(Whynot)?”——贝佐斯

从亚马逊卖书,到卖百货、平板计算机,最后变成卖服务的历史看来,亚马逊一点都不“坚守本业”。贝佐斯说,每个公司当要思考是否要从本业挪移到新领域时,问自己的第一个问题常是,我为什么要做这个?我们有没有足够的技能在这领域?但市场变化太快,等到这公司全都想清楚时,机会已经离去。

贝佐斯说,亚马逊犯过最多错就是,“没去做的错,”意指,公司原应该注意到某些事,并采取行动,取得必要的技术及能力,然而却没有这么做,结果让机会溜走了。

所以,他避免这一个遗憾的方式就是多问“为什么不?”这也是避免下属因为不想冒险,而直接否决创新机会的好方式。以Kindle为例。假如贝佐斯依照“为什么做”的思考逻辑,依照亚马逊是网络服务出身的软件背景,资源看来不足,根本不应该跨入硬件产品设计与销售。但是,贝佐斯却问,既然客户有需要,为什么不做?是因为没有硬件技能吗?那就去找外面懂得硬件的外包商合作;是因为书籍厂商不会授权做电子书吗?那不能说服他们吗?因此,每次的“为什么不”都逼亚马逊增加核心技能,因此垫高竞争门槛。

当然,亚马逊的这一堂课,不是教大家要散弹打鸟的布局。台大工商管理学系教授朱文仪就指出,关键在于,亚马逊自我定义核心事业是替顾客提供网络买卖的服务,所以才没有远离核心竞争力。且问“为什么不”的人正是创办人贝佐斯,他本身容许赏验犯错,并有高度执行力,才有今日成果。

第五课 不必管对手,掏钱的不是他

“不应该害怕我们的竞争对手,而要害怕我们的顾客,因为顾客手上才有钱,竞争对手绝对不会给我们钱。”——贝佐斯

消费者至上的观念听来八股,但我们却总陷入“敌人的迷思”不自知。台大工商管理学系教授朱文仪就以日本管理大师大前研一,在一九八八年分享的个案为例。

当时,大前研一担任一家日系家电公司的顾问,这家公司想开发新的过滤式电动咖啡壶,高层认为,竞争对手GE刚推出一款可在十分钟之内煮好咖啡的咖啡壶,便要求工程师设计出一款更小型,而且可在七分钟内煮好咖啡的咖啡壶。

但大前研一却反问:就因为竞争对手标榜“速度”这个产品特性,我们就应该跟进?他要求公司高层思索一个根本的问题:顾客为什么要买电动咖啡壶自己煮咖啡?是为了时间吗?还是为了什么?此时答案就很简单了:顾客想要的,是享受一杯香醇的好味道。那么,哪些因素决定了咖啡的香醇与否?咖啡豆、水质、温度……等,而其中水质的影响最大。这个故事的结局不难料想:公司因此着手设计一款具有内建滤水功能、内建研磨机的电动咖啡壶,并且大受市场欢迎。

朱文仪解释,目前看来,似乎策略管理大多数的观点来自于对竞争环境的分析,可以称之为“供给面观点”的竞争优势。但其实,在管理理论中,以消费者出发的“需求面观点”策略也很重要。

但,消费者需要什么,可不是靠问问题就知道,还要,问对问题。如果公司问消费者:“您希望在十分钟,还是七分钟内煮好咖啡?”他们当然会回答“七分钟”。消费者会如此回答,是因为问题一开始就错,一开始就是以胜出竞争者的角度去思考,反而忽视了消费者的需求。

把眼光从“敌人”身上移开的策略还有另一好处。贝佐斯说:“在快速变化的环境中更有效。如果你是竞争者导向,当你的标杆分析都显示你是最好的,难免就会懈怠下来。但如果你是顾客导向,就会一直力求进步……这种策略好处多多。”

第六课 获利不重要,现金才是王道

重点不是GAAP(一般公认会计原则),而是自由现金流!——贝佐斯

当市场总以获利与否评价公司时,贝佐斯一直强调,自由现金流才是关键。

“亚马逊和企业评价这门课有相当大的渊源”,专长是企业评价的台大财务金融学系教授陈明贸回忆,亚马逊上市不到两年,股价从每股十八美元冲到一百二十美元区间,“亏损率却是36.7%!如果照以前的评价来看根本不对……到底是怎么一回事?那时候所有的商学院都在问这个问题。”答案,就是自由现金流所代表的“实质选择权”。

自由现金流是将营运所得现金流量,减去为维持现有营运所需的资本支出和税金、利息后的余额。“它就是企业的子弹,给了很大的策略弹性”,陈明贤形容,不论是成长扩充、发放股利、清偿负债或者预留应付景气萧条。据陈明贤统计,二十年前的美国上市公司,现金部位只有约7-8%,现在美国上市公司都以20%的现金部位来要求自己。如苹果、台机电等,手上也都各有新台币逾千亿元的现金。

“传统的财报分析,会问你留那么多现金干什么?”陈明贤指出,现今经济不确定因素太多,有自由现金流量,至少能有以下三点好处,为企业化带来实质选择权,化被动为主动。

第一,能够实现长期布局。以亚马逊而言,负债率高达70%,是因为它利用庞大、稳定的现金流量,换取银行的借贷支持,得到了更大的资产,于是管理者的决策不受制于短期资金压力,而能实现影响长远布局,保持领先。贝佐斯以五到七年的时间进行规划,就是立基于此。

第二,让竞争者无法预测你的下一步。在竞争激烈下,不论是扩厂、开发新产品,如果还要和金融机构借贷,申请过程可能就慢了一步,更容易因为说明借贷理由,而让策略曝了光。但如果你像苹果一样,从开发到上市都不需另行借贷,就可有快速出货与维持神秘感的优势。

第三,握有学习选择权。在多变时代里,面临新市场的兴起、新技术应用等,“都要有付学费的打算,”陈明贤说,不论是买下对手、人股新公司,投入新产业,企业只要手握向由现金流,就有“学习选择权”,同时踏人几个新领域,再选择对自己有利的发展,长远以来,公司不怕被市场淘汰。

贝佐斯没被财报操纵,反而看透在多变竞争环境中,该注意的财务重点,所以得到今日投资人的热烈反馈。

文章来源:台湾《商业周刊》

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