​远程团队管理这道“坎儿”

标签:管理全球化远程团队模式

访客:42938  发表于:2013-07-26 10:26:36

作为公司中C-Level的管理者,先别急着说自己是一家全球化公司,也先把手头上托马斯•弗里德曼的那本《世界是平的》放下吧,自己好好看看公司是否过了远程团队管理这道坎儿了。远程团队可以是由地域上分散的个人组成,也可以是由不同地域上、已经存在的“小团队”组成。至于究竟有多远?它可以是跨省际的、跨国际的、跨洲际的——至少这个距离让团队成员在4小时内用正常的交通工具不能在规定时间上一块儿出现在你的面前。当然,如果你为像联想那样的公司工作,哪里需要管理,就把管理团队或总部搬到哪里,你就没有必要继续读下去了。

别急着给出答案,仔细想想自己是否有过为了参加总部在欧洲的公司电话例会,身在亚洲的你要熬到半夜12点以后才能把电话拨过去——每周会至少有一次吧,这是否会让你感到总部员工的日子要比身处亚洲分公司的你的好过一些?虽然都是为同一家公司服务,这样是否会让你有尊卑之分的感觉?或者说,当身在欧洲总部的你在召开一次全球电话会议时,是否考虑过其他时区的同事方便与否?

也别分辨说虽然不在同一块大陆,不在同一时区,但公司里有电子邮件,有IM即时通讯,有卫星电话会议系统诸如此类等等,远程团队管理对你而言并不是问题。请记住,以上那些只是技术工具,你的远程团队管理需要管理的是团队成员,是人,是群居属性和社交属性很强的人类,而不是那些高科技的玩意儿。实际上,远程团队管理中的问题,有九成都是关于人的问题,只有一成是技术问题。

跨过远程团队管理这道坎儿,至少先要先解决三个问题:跨时区、跨语言、跨文化。时区不同,必定在地理区域上也不同,如果地区跨度大到国家层面,就又出现了不同语言,语言的背后就又牵连出各自不同的教育、宗教等文化背景。不同文化背景的人,对已经标准化的企业工作风格、管理模式的认同和理解自然也不一样。所以,好好想想吧,这三个问题不是那么好解决的。

人的问题之工作“默契”

人们很难定位以电脑杀毒软件起家,逐步成为世界网络防毒软件翘楚的趋势科技究竟是哪个国家的,这是一家“无母国公司”。用趋势科技全球研发长暨大中华区执行副总裁张伟钦的话说:“如果用人种来分,我们是中国的公司;如果用财务来分,我们是日本的公司;如果说用总部在哪里来分,那么我们是美国的公司。”

虽然对公司的“国籍”很难界定,但最近几年一直在北京工作的张伟钦对北京冬天的描述倒是很清晰:“冷!真的很冷!”按照惯例,张伟钦要在每周二早上6点参加趋势科技全球高管例会。这样的话,他要在早上很早就起床。“起这么早,夏天还好说些。到了冬天,早上出门的时候除了鼻子和眼睛在外面,不敢再让别的露出来。”张说。

早上6点的会议时间,是公司CEO定的,包括张伟钦在内身处全球各地的10位C-Level的高管都要配合这个时间。早上6点是北京时间,公司总部所在地的美国时间是下午3~4点钟,在欧洲则是凌晨2点钟。所以张伟钦要在每周二早上5点钟左右起床,对于北京冬天的印象都赖于此。

想象一下,身处不同时区的10位高管在开会时的样子会是什么样的,或许有还没睡醒的,或许有昏昏欲睡的,或许有正精神亢奋的。如果每个人都是这样那样的状态,会议的质量又会成什么样子?“实际上,每次的国际例会的质量都很高,除了解决了既定议程外,有时还会碰撞出很多思想‘花火’来。”张伟钦说。这源于长久养成的并且已经固化下来的10个人之间的一种工作“默契”。

形成这种“默契”,首先是尊重。这10个人,每人都是C-Level的管理者,每人在自己所负责的领域内都已经是顶级专家了。所以在趋势科技的10人例会上,并不会去讨论关于市场、销售、研发等方面上很细节的战术性问题,而是不同负责领域的战略问题。这10个人,每个人都尊重对方在其专业领域上的专业性。尊重之后便是相互间的信任,信任对方在专业领域方面提出的战略部署都是深思熟虑过的,认可他所做的决策,知道这决策不是一拍脑袋就随便出来的。所以每次的国际例会上,都是各种战略配合或部署的一种平衡——这些是10个人在工作上的一种认同。

“形成这种‘默契’,最为关键的一点是我们之间都相互认识,相互了解。”张伟钦说。这种认识与那些同在一办公室中同事间的认识并无本质区别,不是电话会议系统上的那种“虚拟”认识。

虽然这10个人的工作地点都是跨洲际的,有的在亚洲,有的在欧洲,有的在北美洲……但这10个人每一季度都会聚到一起见一次面,或者一起去打高尔夫,或者举办个小型的沙龙。最令张伟钦印象深刻的是前不久大家一同去体验驾驶飞机的乐趣。一架双人座战斗机教练机,教练在前面,体验者在后面,前后都有操作杆,两人都可以操作。10个人,每人在上面体验30分钟,在教练的带领下做俯冲、旋转、侧身等动作。在地面上的其他人,有的在观看,有的在录像,已经体验完的则在交流做俯冲动作时拉杆的角度应该是多大。这些都无关乎公司战略,无关乎工作,但正是在这其中,这10个人都形成了一种共有的体验,具体点说,在做某个动作时的共同默契。

实际上,远程团队管理解决的就是一个沟通交流的问题,如何与在不同时区、不同语言、不同文化背景的同事完成一次有效沟通。这种沟通的前提是双方对彼此专业能力、决策方向、执行方式的一种尊重和认同。“有了这种交流的基础,才能形成工作的默契,工作才能顺畅,才能实现远程团队的管理。”张伟钦说。

有了这种默契,就跨过远程管理中文化不同的限制,因为不同文化的人会为同一目标,以大家都认同的统一工作方式,经过有效沟通最后达成同一决策。

人的问题之“见面三分情”

在思杰,曹衡康不用像张伟钦那样早起。思杰每周亚太区的电话例会时间一般都安排在北京时间的中午,这时候,印度是早上9点钟,澳大利亚是下午3点钟,“这个会议虽然是亚太区老总组织定的,但在时间上他却是协调我们各自的时区,以我们的时间方便为主。”思杰系统大中华区总裁曹衡康说。这样,对印度的高管来说不会太早,对澳大利亚的不会太晚。

组织会议的人尊重参加会议的人的时区来定时间,不仅仅是在亚太区。亚太区高管每季度一次与全球CEO的例会时间也遵循这条规则。全球CEO会选在公司总部所在地美国佛罗里达晚上的时间,而亚太区则是白天的正常工作时间来开会。

而对于远程团队如何管理,曹衡康给出了这样一个对比场景:当你的老板在给你的电子邮件或和你的IM对话框中打出“Good job”称赞你时的感受,与当你和老板面对面坐着,他突然欠起身隔着办公桌拍了拍你的肩膀说“干得好!”时的感受相比,哪一种更让你感觉备受鼓励?答案很简单,自然是后一种。“这就是‘见面三分情’的效果,远程团队管理中这一点尤其重要。远程管理之前,无论是管理者还是被管理者,大家最好都已经相互认识了解了。这样,管理效果才能更好。”曹说。在与美国总部同事的工作中,曹衡康总是想办法要和对方见上一面,或者想办法让美国的同事来一次中国,或者自己去一次美国。大家见面后,在工作之外会一起喝喝啤酒、打打球。当在下次的远程会议正式开始前先会拉拉家常,比如和他聊聊上次为什么喝那么少,或者球技增长如何等等。

不仅曹是这样做的,思杰亚太区老板也重视这种“见面三分情”。一次在新加坡的季度例会后,亚太区的老板带着大家去冲浪。有的人技术很好;有的人一上去就摔下来,下面的人就抓拍照片,等他下来开他的玩笑……

面对面的认识除了增加人情之外,曹衡康更加重视的是面对面时对对方在语调表达、肢体语言上的了解。当对这些都有了认识后,在平常的远程管理中,无论是电话还是视频会议上,通过语调和肢体动作,了解更多、更深入的沟通目的。

技术性问题

远程管理中,无论是养成一种工作默契,还是结交几分人情,前提都是见面,要认识,要了解,但这并不是每个远程管理者和被管理着都能做到的,因为安排类似这种见面机会的成本毕竟不低。所以,接下来谈谈远程团队管理的技术性问题。

张伟钦在美国和日本都工作过,在美国,当在会议上说到“Yes”的时候,无论是言者还是听者,都认为这件事就是“Yes”而不是“No”。但在日本就不同了,即使领导说了“Yes”,下面的人还是会拽度究竟是不是真的就“Yes”,会不会是“No”呢。在日本时看到这些之后,张伟钦在远程管理中的做法是,首先和日本公司上下所有人都声明,确定好的“Yes”就是“Yes”,没有“No”,不用再费心去分析这“Yes”背后的潜台词了。“当远程管理遇到这种文化碰撞时,需要这种‘事先声明’的技巧。”张说。

类似的“说一不二”也许会让日本人觉得美国式的工作风格过于“强硬”,别急,也有让美国人觉得比他更“强硬”的。

一向重视研发的GE在世界各地都设有研发中心。身在以色列特拉维夫的一名GE研发工程师有时会向GE中国研发中心的人讨教如何给美国同事发邮件。在特拉维夫人看来,自己的邮件总是会让美国的同事心烦意乱,觉得没礼貌。美国同事觉得他发过来的邮件语气过于生硬,而当他看到美国同事的邮件时,又觉得美国同事的邮件写得松散累赘。比如,美国人在邮件中经常这样写:“预先感谢您发给我……”,而特拉维夫人看到后会大惑不解:“为什么要感谢呢?我还什么都没做呢。”当双方在了解了彼此的思维和沟通方式后,美国发给以色列的邮件就简单了:“请于你方时间周三下午5点前提交资料给我。”结果,双方皆喜。

类似的做法,在思杰中也有。曹衡康在发给远程团队的邮件中会特意声明什么时间截点,需要什么样的材料,绝不会出现模棱两可的要求表述。“当然,需要考虑时区问题,也需要给对方留出工作时间来。在这边发邮件是中午,可那边收到邮件时却是午夜,就不能要求他一上班就提交资料。那是对人的不尊重。”曹说。

英语几乎成为所有跨国企业在远程团队协作时通用的语言,无论是在电子邮件、IM、电话例会,还是视频会议中,但对于非英语系国家的员工而言,并不是每个人都能用流利的英语来自如沟通。一家跨国软件企业日本分公司的工程师经常把编程语言中的Label,按照日文的发音格式读成“拉贝楼”,让中国和美国的同事都不知所云。

远程管理中,特别是在需要发言的远程(电话、视频)会议中,那些对自己的英语水平不够自信的非英语系国家的员工往往习惯保持沉默,这让公司损失了从他们的创意中收益的机会。在GE,每当有远程会议时,总是在会议正式开始前来一段“热身运动”,大家先一起来聊聊世界杯、欧洲杯,或者用英语讲一些有趣的笑话、故事,让每个人都融入到一个英语交流的氛围中。结果,非英语系的同事的口语和听力都得到提高,关键是能让他们融入到团队中来,彼此交流,彼此形成信任。

时区问题对远程团队管理而言是永远无法回避的,正是因为跨越了时区,所以才需要谈远程管理。你也许会在半夜里接到过身处不同时区上司的电话,或在下午收工其他同事都下班后还要再多等3小时参加总部的视频会议,这种例子还能讲出很多,但却很少有解决的创意之法。通用的办法是,在你致电或发邮件安排工作前,先在心里粗略算下自己和对方的时差,要给对方留出时间来回应你。身在北京的你,可以在自己下班前把邮件发给美国加州的同事,此时他可能刚上班一会,然后你回家,第二天一早你可能就收到对方的回信。

“如果不算计双方的时差,一味要求对方按照自己的时间来工作,要么是你的工作流程、方式有问题,要么就是你本人有问题。”曹衡康说。

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