沃尔玛发起传统零售业的第三次革命浪潮

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访客:48505  发表于:2013-07-26 09:22:38


世界上还没有一家传统零售业企业,真正的实现实体店与网店的融合,而且冲突大于融合。早在1987年就安装了全美最大私人卫星通信系统的沃尔玛,正积极应对近十年来兴起的网络零售革命,以实现线上线下的对接,引流从单店到多店的连锁化、商流与物流融合发展后的“第三次浪潮”。

颇有历史的“两张皮”

尽管沃尔玛在传统零售领域,具有全球无可匹敌的霸主地位,但在纯粹的网络零售领域,却并不处于领先地位。2012年,虽然沃尔玛以4660亿美元的年销售额在线下零售业引领群雄,但线上商品销售额却落后于亚马逊和其他电子商务公司。同年,亚马逊的销售额达610亿美元,而沃尔玛只有60多亿美元。

沃尔玛在电子商务领域起步很早,可以追溯到其20世纪80年代的物流信息化过程中。沃尔玛建立有专门的B2B2C综合型电子商务网站,即沃尔玛网店。其目标顾客是年收入约为60000美元的高端人群,在线销售的主要产品是音乐、旅游和电子产品,不过,其销售额只占沃尔玛在美国销售额的10%左右。

为了避免网店和实体店冲突,2001年,沃尔玛和美国在线合作,向附近没有沃尔玛商店的郊区居民提供合作品牌的上网服务,这开辟了一个新市场,拥有鼠标加水泥的优势,致力于打造能提供丰富商品的综合型电子零售商。到2002年,沃尔玛在线已经成熟,能在线提供购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等全方位服务。2003年,沃尔玛在线零售的商品种类在不断增加,且包含一些在实体商店没有的商品(如床垫等)。2004年,一些新颖和贵重商品只能在线购买,比如开士米羊绒衫、按摩椅等。2005年,沃尔玛在线继续增加更多的产品种类。只要配送能够解决,世界各地的消费者都可直接从沃尔玛在线或其附属网站(比如:asa.co.uk, 沃尔玛英国公司)上购物。

沿着这一条路径,沃尔玛建立起了覆盖10多个国家的电子商务网站体系。在这一模式下,虽然它也重视实体店对网店的支撑作用,但基本上是“两张皮”,进而优势并不明显。因此相比亚马逊等电商企业而言,发展较为缓慢。

融合,从浅层到深层

随着电子商务的崛起,沃尔玛意识到,传统的商流、物流、信息流格局正在发生根本性变化。

沃尔玛最大的优势是拥有全球性的采购供应链、物流配送体系,实体门店体系。但显然,在电子商务背景下,仅拥有广泛的实体网络还不够,其优势不断被智能网络及在线零售削弱。因此,依托现有体系打造线上线下互动融合的新型零售体系,成为沃尔玛的中长期发展战略。近五年来,沃尔玛在电子商务的探索进入了新阶段:借助智能手机的广泛应用,将在线销售与实体销售深层融合,试图逐步变革整体的零售体系。

其初级阶段的目标可以说是“浅层融合”模式,即网上订货,门店取货或门店送货,让每个实体店(包括县级市店)都将同时演化为配送中心。同时,电子商务平台则可以获得各个网点支持。利用电子商务的无地域性,沃尔玛通过基层门店的配送将进一步渗入到更广阔的市场。通过电商平台还可促进各个基层门店销售额的提升,也将进一步摊薄沃尔玛总体的物流配送成本,优势互补之后,其价格优势及竞争力将更加显著。

沃尔玛目前已经开始更深度的线上线下融合。其特点是:让手机选择、手机验货、手机比价、手机支付等成为线上线下融合的主要载体,与电脑网络、其他多渠道协同,彻底改变传统的购物方式。“深度融合”的基本假设是:消费者购物都会从智能手机上的APP开始,将想要的东西——从牛奶、面包、新球拍到一件外甥的生日玩具,对着具有语音识别的沃尔玛APP说出来,这个APP会告诉你这些商品在你当地沃尔玛超市的具体货架位置,以及商品的具体信息,它甚至可以根据你的行为偏好提出一些建议。

沃尔玛APP目前只有几个很少的特性:声音列表系统根据你所在的店以及所寻找的东西,可以帮你定位所找产品的位置,但目前还不能给你展示更多的商品,也不能帮助你召唤购物助理。沃尔玛已经开始尝试在特定的店面测试移动支付,会给用户在购物时提供一个实时动态的购物账单统计服务。至于支付、运营和快递服务则随之进行。

三大新工具

目前,深层融合模式已经有三大新工具作为支撑。

“扫描即得”的自助结账服务。Scan&Go是沃尔玛推出的一项基于iPhone的自助结账服务。消费者在沃尔玛内消费时,只需要用Scan&Go软件扫描物品条形码,然后直接去自助付款台结账,即可完成整个购买过程,省去排队结账的大量时间,也有利于节省运营成本。

沃尔玛公司正计划提供移动支付,支持软件内支付,直接拿东西走人!当前沃尔玛自助结账服务主要集中在美国佐治亚州和阿肯色州,个别在温哥华、华盛顿以及圣何塞的店铺也有支持。不过,沃尔玛正计划将这项服务推广到美国中西部的区域,从目前的70家店增加到200家左右。

沃尔玛App解决“线下比价,线上购买”矛盾。“商品展厅”(Showrooming)正冲击世界各地实体零售店,即顾客走进实体店对商品价格进行比对,然后以低价从网上购买。一些零售商已经采取措施来遏制这种行为,如用特制代码取代传统的条形码。但沃尔玛却鼓励顾客在走进商店时,拿出智能手机对商品进行比价。

沃尔玛创新的关键内容在于,当顾客走进实体店时,让他们选择沃尔玛的应用。沃尔玛旗下实体店堪称一个个“地理栅栏”(geo-fence)——从顾客走进大门的那一刻起,基于地理位置的应用便进入“商店模式”。一旦这个模式启动,顾客即可看到该商店每周优惠商品小册的交互式版本。他们可以看到商店中新进的商品,用智能手机摄像头扫描条形码后到网上比价。如果顾客觉得这些功能十分方便,就会渐渐养成在商店内使用应用的习惯,这样沃尔玛的目的也就达到了——引诱顾客同时访问两家商店——一家是实体店,一家是网上商店。只要轻轻一点,沃尔玛的应用界面就能让你在两家商店之间“翻页”。如果你寻找的商品在沃尔玛实体店售罄,那么你可以不出商店,仍然可以从Walmart.com订购。这一举措的最大特点就是试图打造一种无缝“混合渠道”体验。

储物柜系统,存放用户在网上购买的产品。据悉,沃尔玛正计划加大对实体店与线上技术的整合力度,测试新一代储物柜系统,以追赶电子商务巨头亚马逊。通过储物柜系统,用户可以在沃尔玛网店购买商品,随后前往沃尔玛实体店,从储物柜中取出商品。这一储物柜系统,将成为检验其实体店与电子商务整合能力的试金石。,从2013年夏天开始,沃尔玛将在美国部分实体店提供储物柜,用于存放用户在网上购买的产品,并方便消费者自提。储物柜系统可让用户省去排队的麻烦,并确定想购买的物品是否有存货,从而将其规模不断扩大的电子商务业务与遍布全球的数千家门店联系起来。

此外,沃尔玛还在进行将实体店发展为配送中心的探索。过去两年来,沃尔玛一直在测试通过少数实体店,将网上购买的货物发送至用户家中的服务。2013年,沃尔玛计划将这一测试的覆盖范围从当前的25家门店,扩大至50家左右。沃尔玛此举也是在加强与亚马逊的“金牌”(Prime)会员服务竞争。亚马逊“金牌”服务的年费为79美元,订购了这项服务的美国用户,可以享受两日内免费送货服务。沃尔玛CEO乔尔•安德森(Joel Anderson)表示,通过将实体店作为更接近于用户的配送中心,沃尔玛能够以“极低的成本”提供当日送达或次日送达服务。据悉,三分之二的美国人都居住在沃尔玛实体店周围5英里(约合8公里)的范围内。同时,沃尔玛还通过增加线上商品数量,与亚马逊展开竞争。沃尔玛高管凯利•汤普森(Kelly Thompson)表示,在2012年,沃尔玛网站上的商品数量同比增长了35%至40%,达到了200万件。

如果沃尔玛能真正解决线上线下“两张皮”问题,全球零售业将迎来一场全新的图景:无数的沃尔玛门店将成为消费者自助的选货中心、电子商务体验中心、货品配送中心或储物中心,零售业、批发业以及物流业的边界都将模糊化,电子商务带来的分工分业将逐步清晰化。

沃尔玛的前两次浪潮

对于大部分中国人来说,对于沃尔玛的了解,可能只是两点:一是全球最大的连锁经营零售商;二是它的口号“天天平价”。而对于大部分研究者来说,可能更多的则是关注另外两点:一是沃尔玛的供应链管理;二是它的自有品牌开发,因为这两点不仅构成沃尔玛核心竞争力的重要组成部分,而且是它实现赢利的主要来源。但不管怎样,沃尔玛神话始终存在,不仅因为它是全球最大、最具竞争力的零售企业,它所拥有的实体店数量是难以超越巅峰,而且它一直是世界零售业最新浪潮的引领者。

沃尔玛于1962年在阿肯色州成立。目前,它在全球27个国家拥有10700多家分店以及遍布10个国家的电子商务网站,2012年销售额达到4,660亿美元,全球员工总数超过200万名。 沃尔玛于1996年进入中国,已经在全国开设了390多家商场,经营多种业态和品牌,包括购物广场、山姆会员商店、中型超市、社区店等。经过五十多年的发展,沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商。沃尔玛一直引领着全球零售业的变革浪潮。

第一次浪潮

单店向多店扩张的连锁化浪潮。“连锁化”是零售业走向规模化和网络化的基本途径,然而,连锁经营却是一门难度很高的技术,多数零售企业止步于投资和品牌的形式连锁,而在采购、经营和配送方面的实质连锁,却难以实施。

沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业。沃尔玛通过便捷的信息技术建立起全球第一个物流数据的处理中心,在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控使采购库存、订货、配送和销售一体化。正是凭借先进的信息技术,沃尔玛将所有的实体门店联网运行,实现了真正的实时的连锁化管理。

第二次浪潮

商流与物流融合发展的浪潮。就全球零售业而言,连锁化经营最大的难题就是及时有效的物流配送难以实现,尤其是对门店的配送。经过几十年的发展,沃尔玛建立起了全球最大的自有零售配送体系。沃尔玛物流配送中心有六大类型,“干货“配送中心、食品中心 、山姆会员店配送中心、服装配送中心 、进口商品配送中心 、退货配送中心 。这些配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。沃尔玛在美国拥有近100个配送中心,服务着4000多家商场。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中胜出,它可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,既节省了存贮空间又降低了库存成本。沃尔玛商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%,是全球最低的。此外,沃尔玛会员制仓储式商场销售的创新,实际上就是采用将仓库和卖场合二为一的销售方式,其本质上就是将物流的仓储环节与零售直接融合。

via 中欧商业评论

评论(1)

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    1. 杜春晖 但是沃尔玛在中国的线上做的并不突出,虽然收购了1号店,但是感觉上1号店的热度也下来了,因为其价格并不占有优势!!

      回复[0] 2013/07/26 10:29

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