公司规模大了以后,如何管理?

标签:管理

访客:12871  发表于:2013-07-24 20:04:29

文/俞永福

“公司一大,效率就慢”,这是一个我们经常听到的观点。实际上,公司大了一样可以保持高效。

创业公司人少,没有部门墙,大家都坐在一个大开间里,沟通基本靠喊,这是一种典型的游击队工作状态。但创业团队发展到一定规模,就必须考虑从游击队向正规军转变。

首先,如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次,游击队只适合最低级别的战斗,即单目标或者简单目标,不适合多目标或者复杂目标。

但公司渐渐大了,目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期,只关注产品好坏,慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。这时,创业者就需要从全局来部署公司业务,从单线程变成多线程:A方面军明天到哪儿?B方面军三天后到哪儿?五天之后,所有队伍在哪儿汇合。这时候,一个环节上掉链子,就可能会影响到全局的成败。

其次,随着人员规模增长,管理方式不可避免地要从一级变成多级。创业团队超过100人之前,大家都还能互相叫得出名字,根本不需要什么管理,因为所有人都在撅着屁股干活。到了100~300人的阶段就得加一个管理层级,超过300人之后就必须多级管理了。

从游击队走向正规军,最明显的变化是组织方式的变化。我们要用一系列管理手段,解决系统的效率问题,核心是两点:一、大小目标要匹配和衔接,即大班子要时时明确大目标,小班子要能迅速分解具体目标;二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。

对于一家企业而言,我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标,但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。

比如,UC在2012年初将自己在该年度的成长目标定为三个“1”,即Android用户突破1亿,海外用户突破1亿,公司营收保持1倍以上的增长速度。而在这三个目标中,每一项又都可以拆解成小目标,比如“Android破亿”就涉及到产品部门针对千元智能机的产品优化,终端和运营商预装合作,以及新的用户渠道拓展等多个小战斗。控制好小目标,才能实现大目标。

另外,大家都理解团队培养需要授权,但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”,如果没有控权意识的授权,非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后,管理难度就大大提高了,公司老大的神经末梢再灵敏,也没法看到所有细节,必须通过中间层的干部实现战略传达,目标分解,而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。

有人把授权比作放风筝,强调“舍得放,敢于放”,却忽视了想放得高、放得稳,还要“收放结合”。

换句话说,当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时,就要给下属充分的权力,让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手,还是需要时时了解风筝的状态,进行高度和方位上的控制。在管理上,彻底放手很可能会让风筝直接撞地,一颗好心却得不到好的效果。

在UC,每个季度有一次集中的“工作会”:公司管理层与一线业务主管一起,探讨各项业务的进展状态,帮助队伍明确下一步的打法和目标,调人调事。实际上就是为了解“风筝”的状态,经过调整,让风筝飞得更高。

中国的互联网公司大多是野蛮生长,业绩的成长通常会掩盖很多管理问题,把握好从游击队到正规军的转变,可以规避掉很多潜在的隐患。

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