浅谈企业信息化认识的三个转变

标签:价值观转变

访客:28916  发表于:2013-07-23 16:45:23

    多数企业都把信息化当作一项技术工程,从选型,到实施,从上线,到运维,全部交给信息中心,这完全是一个误区。哪个企业把信息化当作一项管理工程,哪个企业的信息化建设才真正有价值。回顾近6年的信息化经历,通过一些实例,简单谈一下自己对企业信息化认识的三个转变:


    一是要从传统、经验、习惯式管理向程序化、制度化、标准化管理转变,要敢于打破常规,挑战老习惯,把优秀管理思想通过信息化融入企业,通过业务流程固化,提升管理执行力,并能够支撑企业的发展战略或业务变革。 
    信息化的实施过程是企业流程、标准、制度、职责、权利、岗位再造的过程,势必会与企业多年固有的流程、制度、标准发生冲突,而企业往往因固有的习惯、经验,传统的思维方式,都很难说服和改变。例如我们企业的销售发货流程,司机从进厂到出厂,要经过8个环节,30多年形成的管理习惯和经验,被广泛认为是最科学的监督流程。但在信息系统部署过程中发现该流程极为繁琐,发货效率低,司机抱怨大,监督不闭环,存在产品流失风险,且客户信用控制滞后等多个问题。新的系统部署后,打通了发货计量校验流程和发货派车出库流程,我们计划将8个环节减少至5步出厂,不仅提高效率,而且加强了业务部门之间的协同和控制。但是30多年形成的管控模式要改,从上到下谁都不接受,很难说服各级部门和各层管理者,去改变一个执行了几十年他们认为最合理的控制流程。改变这一流程,我们项目组最终用了1年多的时间,可谓艰辛。


    二是要从简单化、粗放式管理向科学化、规范化、精细化管理转变,建立、完善企业基础管理制度和标准,巩固“企业管理基础核心”,并采用IT手段进行固化。
    在信息化项目调研过程中,听到最多的就是“这个不规范,那也不合理”,但大家又对各种约束机制、监督机构明显排斥,似乎大家对简单化的、粗放式的管理已经习以为常。就像是过马路,大家明知道随意穿行马路是不对的,可是每个人在过马路的时候都想不受时间和地点的限制,想过就过。我们实施项目其实就相当于“规范车道(梳理流程)、修建道路(优化流程)、设红绿灯(关键控制点)、装摄像头(信息监控)”,系统上线后,就要逐步开始转向边修订、制订“交通法”、边进行“交通检查”,我们就是企业管理的“交警”。


    例如在采购管理上,我们借助信息系统实现了IT应用下的“五权分离”采购管控模式,改变了原先简单、粗放式的采购管理现状。即通过系统的角色、权限分离,业务流程控制,实现需求与采购分离、采购与招标分离、监督与检验分离、采购与付款分离,建立招标、采购、质检、入库和支付的“五权分离”采购模式,实现需求部门、招标部门、采购部门、物资监督部门、质量检验部门、财务付款部门等部门之间相互监督、相互制约。


    再比如,我们还花了2个月的时间,建立了门卫辅助监督管理标准,把产品、材料、废料、内产品、进出口、设备维修等所有涉及出入厂区大门的车辆,进行了全面规范,进厂应该凭什么单据,出厂应该出示什么单据,单据上应该有哪些信息,监督人员应该审核哪些信息,都一一进行了细化和规范,大大加强了业务流程的闭环监督和业务管控能力。


    三是要从信息化投入的成本观念向信息化投资的利润观念转变,向管理要效益,为企业挖潜堵漏;向分析要效益,通过成本分析、数据分析,加强控制提升利润;向政策要效益,争取国家和政府的无偿资金,从而为企业创造真金白银。
    在管理上,比如我们通过运输管理上线、原煤质检上线,把运费结算、原煤结算纳入系统,堵住了检验和结算当中的漏洞,摒弃了原先结算中实行多年极为简单粗放的“算术平均计算法”,经过测算,至少给企业堵住每年3000万以上的漏洞损失;
    在分析上,我们借助于信息系统做了“采购成本分析与督查”、“销售价格变动分析与督查”、“运行车速分析报告”、“原煤质量分析报告”等许多非常有价值的分析和督查报告。2012年针对生产与成本分析、运输管理与费用分析、采购与价格分析等,在数据分析建议上挖潜堵漏开源节流达上亿元。
    在政策上,围绕国家和地方的两化融合扶持政策,积极申报项目,争取国家无偿扶持资金,也是最直接的价值来源。

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