识别ERP实施过程中的外来干扰

标签:ERP重磅推荐企业管理

访客:16405  发表于:2012-02-24 10:00:32

 在《叶公好龙》一文中,“管理变革之前实施了一个ERP项目,一部分人单独操作,与企业整个业务流程无关,多数人包括董事长一直不清楚这个系统到底有什么用,似乎很神秘。这个系统没有给企业带来惊喜,管理提升的探询之路还得继续。”——这样的ERP项目为什么能够实施?简单地说首先是管理高层不注重学习,只知道ERP是一项先进的管理技术,不知道自己在其中应该扮演的角色,以为花了钱就可以坐享其成,这只是一厢情愿;另一方面,既然管理高层不懂ERP的真正内涵,没有人逼着他懂,花公司的钱,玩着电脑,还不得罪人,不是挺好吗?心知肚明者大有人在。表面上ERP实施得很顺利,没遭遇什么抵制,实际上是以牺牲企业整体利益为代价。

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管理变革开始了,整合流程、出台新制度、全员培训、在变革中超越自我重塑对企业未来的信心;更重要的是这个过程以企业整体利益最大化为目标,使企业整体利益得到了极大的维护;就ERP系统而言,在管理变革的第一阶段尽管只用到了物流环节的部分功能,这部分功能却做了大量手工操作做不好、或做不了的事情,在责任划分、效率提升、信息共享等方面发挥了独特的作用,这回的ERP系统不是摆设了,而是好钢用在刀刃上,成了管理变革必不可少的技术支撑。这一切是不是企业管理水平的重大提升?从企业整体利益而言,从企业的社会效益与经济效益而言,答案肯定是YS。但是,千万别忘了牛顿第三定律:作用力与反作用力大小相等,方向相反。企业的规模越大、各项管理流程脱离系统化管理的轨道越远、潜规则渗透的程度越深,相应地管理变革的阻力也就越大。不能识别与化解这些反作用力,管理变革便不可能顺畅。

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员工的工作能力问题、原来管理流程的惯性问题、对系统化管理的暂时不适应问题、部门之间的协作问题、IT技术的运用问题等等能摆上桌面的问题都不是最难克服的问题,这些问题只要规划合理、方法得当、措施得力都可以解决,并转化为企业成长的动力。最难办的是桌面下面的问题,从何而来?逆向链条的反弹!这种反作用力对管理变革的抵制没有底线、没有界限、迫不急待。在所有的ERP实施方法论中可能都找不到针对这种问题的解决方案,这是个“特色”问题,也是个现实问题,难以逃避。这里着重谈一下逆向链条借助外力的干扰。

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还是《叶公好龙》一文中那个管理变革的案例,在管理变革有条不紊地进行当中出现了一个插曲。一天,一位税务官突然来到集团财务,直截了当地要求公司立即停止内部整改,否则就要查公司的两套帐。会计师解释:“我们的内部整改完全符合国家的税法要求,根本没有什么两套帐,如果你有时间可以来论证。”税务官强调既然来了就不可能空手而归,否则就揭公司的老底,加倍处罚。结果还是让他以税负过低为由补交了一笔税款。

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这个公司管理变革之前的确有两套帐,目的是想避税。因管理不善流程大乱,两套张与真实的业务流程完全脱节,业务部门失去完整的财务监控,财务部门逃避了正当的监管责任,两套帐成了部门割据的帮凶,部门利益不但没因此受损还更加“自由”了,建立在潜规则土壤里的逆向链条“茁壮成长”,企业资产流失严重。在这种状况下启动的管理变革,不但是完全必要的,更是一场实质性的企业生死保卫战。

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新制度的设计充分论证了两套帐的存在,最后的结论是取消,走正规化、系统化管理的道路。这个公司严重的内耗和财产流失才是危及企业生存的焦点问题,税负问题完全次之。董事长之前一直以为两套帐还在立功,是因为他身处“台风眼”存在严重的信息不对称,企业管理的许多真实状况他根本看不到。另一方面,两套帐在现实当中已经不是什么秘密,它靠“关系”来维系,是投机也是风险,在管理变革的特殊时期如果处理不好将种下“十面埋伏”。合理避税是所有企业都要探讨的问题,但前提是必须建立在企业健康的肌体之上,不会走就想跨栏肯定要摔跤。上面提到的那位税务官就是在替“线人”代言,只是“线人”掌控的信息不准确,误以为管理变革仍然在搞两套帐。如果新制度的设计者只打小算盘,新制度可能就此夭折,甚至还要付出更沉重的代价。

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这种外力作用并非什么高招,也不是什么高难度动作,只要触及到企业管理的深层次问题随时都有发作的可能。是不是很难缠?也难缠、也不难缠。说难缠,这种反作用力会很巧妙地击中企业的软肋,将管理变革置于两难或卡壳的境地;说不难缠,这种反作用力的出发点是利己,为了自身的利益不惜与企业整体利益,包括广大员工的利益相抗衡,它也有软肋——“见光死”;另一方面,这种反作用力与企业管理高层对管理变革的认知程度成反比,也就是说,高层管理者对管理变革的动机、方法、目标理解得越深,反作用力就越小,因为高层管理者具备了一定的识别能力,不仅可以正确决策妥善处理,还可以未雨绸缪主动出击,在企业、社会、员工、环境等方面寻求最佳平衡点。反之,逆向链条就会借助高层管理者的模糊认识,动摇其管理变革的意志,或者通过干扰迫使高层管理者做出错误决策,将管理变革引入歧途。

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管理变革是一项系统工程,需要知识更新,需要通盘规划,还需要科学有效的方法步骤。这些东西哪里寻?——请看柳中冈先生的《世界级管理28堂课》!书中上来就列举了管理的7大病毒与误解,揭开传统工业管理的弊端,引导我们对传统管理模式和思维模式进行反思。效益3P论、结构决定行为、理想态设计法、管理优化的配套与分阶、WCM四型分析、EMO技术的应用等等,给我们讲述了一系列世界级管理的优化技术,集适用、有效、逻辑、简化、速度于一体,将我们带入WCM(世界级管理)的新境界。这里着重强调两点:

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1. ERP的作用与效益在它强大的整合力量。……

ERP可以产生的这些效益都是非常巨大的,也都不是手工管理下枝枝节节地改善可以达成的。因此,我们才赞同“不用ERP是等死”的结论。

然而,另一方面,ERP也极可能变成一个“闯祸”的工具,就象车子若发生车祸时可能会出人命一样地可怕!为什么?

还是因为ERP的整合功能。ERP负责整合,但它并不保证被整合的功能都是正确的、需要的。我们已经说过,有许多管理的烂流程,也常被纳入ERP中,而变的永垂不朽,并因此阻碍了管理进一步的优化。

ERP整合的内容是否正确、高明,要靠管理模式的优化来回答。

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这里明确指出ERP仅仅是一项管理工具,只有融入世界级管理的整体结构才能发挥它的效用。既科学又客观,而不是本末倒置,一味地给ERP画饼、画饼。前面案例中管理变革之前的ERP项目,企业就是在等着天上掉馅饼,结果饼没吃到还得倒贴成本。

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2.若组织可以在不妨碍当期效益的前提下进行系统化,引进专业管理,例如提前在学步期、甚至是婴儿晚期即着手进行,不就可以免除日后往青春期迈进时的重大冲突与痛苦了吗?依据我的观察,这样的推论已经在实务上发生了。

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这段论述点出了多数企业一做大就完蛋的症结,同时也指出了避免这种症结的路径。企业管理中存在的问题都是做大之后才发生的?当然不是!企业小的时候凭经验、凭创业者的个人能力来管理同样效果很好,那是因为企业规模小,高层管理者的“能见度”高,许多问题可以及时纠正或者根本就没有发生的机会;随着企业规模的不断扩大,高层管理者的“能见度”越来越低,这个时候如不及时引进系统化管理,后续面临的就是失控,尽管多数高管极力否认,失控还是客观存在,它是由整体管理结构决定的,而不是由哪个人决定的。前面的案例就典型地反映了这个问题。管理变革阻力重重,并非是管理变革本身造成的,而是企业长期背离系统化科学管理的自我负面积累。不变革死路一条,勇敢变革、成功变革方有一线生机。越提早变革,风险越小。

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ERP的实施是管理变革的引擎,一个成功的ERP项目来之不易。要克服重重阻力和干扰单靠资金、人才、技术是远远不够的,还要有勇敢面对事实真相的勇气,从将问题看作是由外部某些人或事所引起的,转变为看到企业的管理缺陷如何造成问题。自身修炼到位,是ERP实施成功的关键,也是管理变革取得成功的真正“护身符”。愿我们通过对世界级管理新知识的学习,开阔眼界,敞开胸怀,系统思考,大胆践行,担负起对企业、对社会的双重责任;同时也期盼有一个越来越规范、成熟的经营环境来呵护企业的健康成长!

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