越来越多CIO职责拓宽 IT之外还需管理业务

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访客:17569  发表于:2012-05-15 10:32:41

在信合保险集团CIO Rick Roy同志的眼中,掌控IT部门与管理采购部门之间存在着几大共通之处;正是由于这种信心,他果真就赢得了企业领导者的赞赏,成为这家金融服务公司中的双料部门经理。不过我们可以想象,一位新手融入业务机构的过程恐怕不会太愉快。

一般来说,只要临时服务能够满足需求,部门主管们普遍不会选择以企业为单位与供应商进行集中式合作——他们当然清楚一笔大单会让其中每个具体项目都获得一定程度的优惠,但由此带来的额外工作量也会变得较大。其实这种情况与一直饱受争议的影子IT颇为类似。

“尽管只是以辅助者的身份出现,但我们在采购活动中仍然要冒着干涉他人职权甚至引发矛盾的风险,”Roy解释道。“不过这类状况在我原先负责IT部门时也经常碰到。”

Roy已经领导着采购、房地产、设备安全及设施建设部门走过了一年多时光,其间他的CIO老本行也没有放下。故事总有开头,目前已经退休的CFO Jerry Pavelich当初决定在采购方面加大监管力度,而Roy则成为他眼中最理想的负责人选。连Roy自己都承认,“能被他选中实在是令人意外。”

将IT与采购业务交由同一位管理者负责绝不是由于一时冲动,Roy解释道。首先,如果企业开始筹备某项大规模采购活动,IT团队一般都会参与其中,这已经是行业中司空见惯的情况了。而像信合保险这样的金融服务企业更是如此,由于他们所提供的是以保险及投资服务为主的金融类服务,因此IT管理者必须在项目启动之初就开始着手设备、软件及服务等方面的专业谈判工作。IT人士对数据控制、安全及隐私更为熟悉,他们知道在谈判中应该提出哪些问题,并擅长处理与在线时间及其它性能领域相关的责任划分及服务水平协议工作。

在新的管理组合搭配下,Roy认为信合保险公司在多个领域的团队协作方面已经取得了大幅提升。举例来说,IT安全与设备物理安全团队开展了更紧密的合作,双方的协同努力让无线网络安全——尤其是员工、承包商、访客等访问企业内部无线网络的行为——始终处于监控之下。

而且当然,这种形式的团队协作并不会把某一位领导者硬性划拨给两个部门,或者是在企业内引发什么结构性岗位变动;可以说信合保险公司是一家合作氛围优异的企业。不过Roy在这方面则显得更为踏实:“我们都知道所谓协作是怎么回事:当固有组织结构不利于双方沟通时,高管层就会将二者强行划为同一战线。”

仅仅担当CIO一职还不够?

像Roy这样能够涉足采购业务的CIO还不多——根据InformationWeek网站去年对五百强企业所做的调查,只有12%的CIO真正在采购业务中拥有话语权(2010年则仅为8%)。事实上CIO们常常被赋予对技术项目的管理权限,其中通信(64%)、业务流程管理(32%)以及创新(30%)分列前三位。此外,还有9%的CIO在负责全局业务服务。有趣的是,我们发现有些CIO最近还开始扮演“数字化”业务的管理角色,他们通常是利用移动、电子商务以及客户分析来帮助企业寻找业务发展的机遇。

在采购项目中表现最抢眼的IT管理者要数John Hinshaw了,他是惠普公司全球技术及业务流程部门的副总裁。Hinshaw的履历光辉得一塌糊涂,他曾经在波音公司担任CIO一职,并在去年被惠普公司CEO Meg Whitman笼络至麾下并委以重任,包括采购、服务分享、房地产、营销业务以及IT等等。宝洁公司CIO Filippo Passerini也兼任着宝洁全球业务服务部门总裁,该部门掌管着170多项不同的服务,帮助企业中的各个业务部门处理从人力资源到设施管理的一系列事务。

像Roy与Passerini这样的双料CIO往往已经为企业服务了多年,他们对管理角色无比熟悉、并能够真正理解企业的经营活动与业务目标。这一现状也反映了IT管理者在未来的发展趋势——如果CIO不能或者不愿放弃一部分日常IT工作,那么往往会因为分心二用而得不偿失。

不过这是不是也意味着企业对IT事务即将趋于冷淡?仅仅负责IT工作对CIO们而言难道真的已经不能算是一份“全职”工作?

Roy并不认为这种职能分化的情况削弱了IT工作的重要性。大多数CIO都会以全局管理者的视角处理IT与业务执行团队领域的工作。不过,“目前还没有多少员工以正式身份在企业中的各部门之间负责相关事务,”Roy表示。像采购这样的共享服务交给CIO来处理是有道理的,因为IT本身就是最大的共享服务项目之一,二者的共性保证了CIO轻松上手这一额外任务。

不过信合保险公司还专门设置了一个团队,致力于制定IT发展战略以及架构组合——这很必要,Roy认为,因为他非常清楚前瞻性对于技术部门的意义所在。“也许我们这些技术人士都有点强迫症。只要想到IT业务正处于自然发展状态,我就总会陷入偏执,认为一定错过了某些技术发展良机,”Roy告诉我们。

将IT工作与其它共享服务紧密结合并共同加以管理,这真能带来业务提升吗?没错,Roy强调了信合保险公司由此获得的三大优势:

物理安全:我们之前已经聊过企业在保障无线网络安全方面所做的工作。如果IT与物理安全团队无法通力配合,那么员工的网络访问活动只能由传统的RSA认证控制。但信合保险公司的举措则利用以网络访问系统为基础的软件管理访问行为,这就代替了认证机制。以这样的方式实现物理设备安全与网络访问控制无疑具有巨大优势。

设施:Roy指出,与以往只对数据存储进行测试的做法不同,如今企业开始对整套灾难恢复机制进行综合性检测。当服务项目无法顺利访问时,各业务部门与设施管理团队会为用户制定临时替代方案;但在这方面IT部门却很难拿出长效的网络及应用程序后备机制。今年春季,信合保险公司进行了首次模拟灾难恢复测试,Roy的评价是“整个过程非常成功,所谓成功并不是流程毫无瑕疵。我认为测试的目的就是提早发现问题,在这一点上我们做得很好。”

采购:这部分占据了信合保险公司可控支出的三分之一——其中不仅包括技术设施,还涵盖了房地产、营销支出、员工福利、差旅费用以及临时人员等多种开销。从全局角度来看,这种灵活的采购制度能够节约大量成本——比如说,一位经验老到的临时顾问能够在短时间内帮我们拿下九份商业合同,而企业所付出的薪金绝对要比雇用固定员工来得低。信合保险公司正是通过这种方式压缩成本、提高了运营利润。

不过其中也有问题,当CIO扮演采购决策者角色时,他们很难正确处理IT部门提出的支出申请——正所谓关心则乱嘛。Roy也向我们坦言:“在这方面必须得小心,否则很可能发生监守自盗的情况。”

最关键的部分在于制衡,由法律部门出面调节采购与业务间的关系是最好的选择。必须制定明确的流程规定,指明哪位负责人需要在哪几份不同类型的合同中签章确认——通常要有四到六位协同负责人才行。而且尽管供应商管理部门的员工需要向Roy汇报工作,但他们必须跟IT这边毫无关联。“他们一定要有充分的自主性,能够在心存疑惑时毫无顾忌地提出反对意见,”Roy总结道。

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