湛家扬:从世界级CEO眼中看IT的价值——IT将成为企业核心竞争力

标签:转型沟通国际化企业战略

访客:54824  发表于:2013-07-15 15:43:43



湛家扬


香港大学SPACE中国商业学院客席副教授,

香港电脑学会理事及商务智能部主席

大家早上好,首先谢谢《IT经理世界》和华为大力支持这次的活动,还有邀请我们过来跟你们分享商业世界和IT世界很重要的关系,我姓湛,代表香港大学过来跟你们沟通。今天的题目是从世界级CEO的眼中看IT的价值。我们有没有考虑到,当我们看GE每一个商务方面的战略,我们在IT方面怎么配合,这块我们也想过,但是不够细,今天不能从CEO角度看,CIO怎么和他们配合。今年只有20分钟,不可能把所有的东西跟你们分享,我相信过了20分钟以后不是拿到很多答案,是拿到很多问号。我从不同的角度看IT方案,我怎么说服一个客户买东西呢,两个方向的角度是不同的,所以,我希望大家带着问号回去,带我们解决一些不同的方案时,我们可以从一个商务战略的角度看是不是配合企业发展。

今天我主要跟大家分享三个钟点,一是中国企业发展战略与挑战。现在你们的工资很高,但是我们有很多的挑战,没有挑战就没有价值,没有挑战就没有工作,如果我们把挑战处理好,从CIO的角度看怎么帮助CEO处理问题。二是IT能成为中国企业的主角,我们应该是支持的单位,是主动的单位。如果我们可以把IT变成我们的核心竞争力,IT一定成为我们公司主要的一些管理者。三是高级CEO必需问CIO9个问题。我希望跟你们分享一些,如果CE0IT的价值一定问这个问题,如果不问你你应该问自己,这是我们IT的价值。

这个是捷克韦尔奇,我们看的时候是从管理的角度看,一个国际化企业成功的因素是重要的因素,我考虑的不是从管理考虑,当我们在CIO的层面上看,每一个成功的因素可以奉献多少,比如说,客户方面的期望,这是CIO常常要想的东西,但是CIO可以贡献多少呢?我们花15分钟想一下,每一点IT可以贡献多少。另外一个角度看中国和印度是过去全球化的大赢家,但是我们大部分是成本效益,印度的核心力是他们有IT的技术、他们有人才,他们有语言、文化方面,以及未来年轻人比我们多,未来的印度可以保持优势,比中国企业更有优势。看过去的GDP,中国和印度的发展,两个都是大赢家,但是未来的发展,中国如果不找另外一个核心竞争力,除了成本效益以外,我们的挑战性很大。为什么我说IT可以成为主角,我们以后把IT成为核心竞争力了,我们的贡献很大。在市场里中国面对的问题,比如说客户的期望越来越高,产品的周期越来越快,公司的合并当然有不同的压力,我们IT怎么解决问题,我们有没有从这个角度考虑IT的贡献、IT的价值是多少。这是台湾的IT第一人施振荣,他说是要转型,从过去的代工转型到有自己的品牌服务,苹果为什么成功,就是把所有的资源放在品牌和服务、技术方面,利润交给中国做,过去我们成功,但是未来别的国家做的成本会更低,所以我们一定要找另外一个核心竞争力,就是IT。你们一定会成为全球的500强,但是再分析一下,全球最有利润的企业,你看亚太区有两家,大部分都是在欧美,所以我们的利润率还是很低,我们赚的钱很辛苦,怎么把我们的利润再提高,IT是一个很重要的点。品牌的排名,这是全球的排名,没有中国的排名,希望未来CIO的研讨会里,我们有更多的人排名到这里。这是海外过去直接投资的ODI,我们的回报有多高呢,大家心中有数。这是打出去的原因,可能是因为有新的市场,我们中国内地创新能力不高,历史不长,如果我们可以加长这一块,配合外部的发展,使IT成为核心竞争力,我们就可以成功。这是打出去不同的困难,主要是人才的困难。所以,我们核心竞争力的另一个是IT,不是一个支持单位,是一个核心竞争力。如果我们过去只是一个支持,我们要改变。

大家有没有看过这两本书,两个教授说,一个说IT只是商品,另一个说IT不是一个商品,要怎么用IT,怎么把IT变成你的核心竞争力。IT的发展还有一点,就是客户忠诚度的能力,如果要打败所有的行业都是IT给的东西。另外一个例子,为什么戴尔过去那么成功,不是单看中机会,不是仅仅是买到便宜的电脑,而是IT成为核心竞争力,核心竞争力一个很重要的定义,就是别人不可以那么容易模仿你,如果只是成本别人可以很容易模仿,如果下面有IT能力,别人就不容易模仿你。这是我希望你们把IT办成公司的核心竞争力。

资源为本的理论,过去IT看起来是一个商品,你买了,你有这样的优势,以后我买了跟你打平,这是错误的观念。我们可以把这个企业的IT系统变得有价值,别人不可以模仿,不容易跟你打平,你还是有很大的优势。《IT经理世界》有成长自战略,从过去到现在到未来,每个好的企业应该有企业战略。但是IT怎么配合,过去其他的重要的部门说话很大声,如果我们IT可以成为一个企业的核心竞争,我们就可以说话大声一点。

大家可能看过这本书《商业模式》,这是很奇怪的一个图,一个是美国的商业模型,外面是中国企业的商业模型,但是他们都是根据每一个美国的商业模型在中国发扬光大,但是这不够好。如果你看了这本书,它告诉你怎么把目前方法论、不同的商业模型受理好,怎么改动这个商业模型成为利润率更高的东西,这是我们IT要学的东西,因为IT在商业模式里,每一部分都可以贡献很多。

第三部分,高级CEO必需问CIO9个问题。如果你的老板是跨国企业的CE0有可能问你这个问题,IT怎么改变行业竞争的基本因素,未来的竞争者不是从同一个行业过来的,所以你一定要知道有什么新的挑战,不一定是从行业过来的,要改变这个游戏规则。另一个在数码世界中我们需要什么才能超越客户的期望。比如苹果,有很多终端客户,他们已经有期望,每个企业可以给我什么东西,他们的期望不是你做不做,客户是期望你做,我们要领先,超越客户的需求。我们商业计划是不是已经繁衍出来,每年都做IT的预算,但是这个远远不够,我们的预算是不是跟企业35年的战略有一致性。我们的可以投资组合是否与我们的商机及威胁配合和有高度的一致性。IT会什么样提升我们运营及战略层面的敏捷、机敏性。如果IT没有标准化,当我们收购一个公司,当我们有战略方面的转动时,IT是用很长的时间配合商业战略的改动。第六个问题,有没有使用IT的思维。第七个问题,谁会对IT问责及什么样让他们去负责。第八个问题,对我们IT风险的水平感到安心吗。第九个问题,他们会善用我们的科技故事吗。汇丰银行的人为什么谈IT,原来就是他们关心IT,如果我们有好的故事就要尽量的运用。

虽然时间很短,但是希望大家回去以后从战略的角度看IT,还有一个是CEO问你什么问题,如果他不问你,你自己要问你自己,希望可以找到答案。今天准备的就这么多,谢谢大家!

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