动员

标签:管理变革正能量动员

访客:25613  发表于:2013-07-12 09:43:49

 

动 员

说说3个企业在项目展开前的动员。

在一家较大企业的管理变革当中,与老板的沟通、对工作前景的描述、对全体管理层的培训等等都是前期动员的组成部分,但都不是最关键的一环。最关键的一环是对两类人员设定的门槛:一类是分厂厂长,一类是物流管控系统相关岗位的工作人员。

分厂厂长自愿报名竞争上岗,前提是必须有业务担当与组织能力,并严格执行新规定的管控程序。公司的原则是尽量从本公司管理层提拔任用,引导他们借助管理变革提供的工作平台,坚持原则照章办事,带领员工脚踏实地增收节支,实现自身收入与企业效益双丰收。一些长期有想法没机会或者之前对企业前景缺乏信心的能人都跃跃欲试。管理高层也做了这方面的前期摸底,对这个过程是有一定准备的。这些参与竞争者都在企业工作多年,了解企业的背景,他们做事也很有分寸:一方面施展自己的才能拿出执行、改进意见,一方面主动与高层沟通、与相关部门和岗位沟通,做好成与不成的两手准备。也有另类,其中有一个人与老板爱人的关系特别好,这段时间天天往老板家里跑,这个人即没有威信也没有能力,他家有加工点,全靠从公司揽活干。这样的消息员工自己就搜集出来了,而且无人不晓,真是有意思,呵呵呵------考验老板的时候到了。后来老板只字未提,全当该事没发生。

对于物流管控系统相关岗位的工作人员,如统计、保管、财务等岗位,我们在培训选拔阶段出台了一项特殊政策3天的时间考虑是否能在本岗位继续干。如果继续干,今后辞职要提前一个月打报告,公司配备人员并办理好交接手续后方可离职,否则扣留全部待发工资;如果不能继续干,现在就配备接替人员,但原有人员不调离岗位,还给一周的时间带薪找工作,找到工作可以随时离职,最长期限是一个月。公司给大家讲明道理:首先是尊重个人的选择,不管是干还是不干,都是公司的好员工或是曾经的好员工;另一方面,物流系统是企业整个管控体系的基础支撑,也是管理变革的切入点,单是清产核资这一项就要做大量的前期准备,还得所有分厂同步进行(许多在一个大院),所有物流管控岗位密切配合,所有生产部门与后勤部门密切配合,同时按照统一要求有序操作才能最终拿出真实完整的基础数据。在这个过程中如果有几个关键岗位的人员突然离职,几百个人的劳动就要付诸东流,这将给公司带来严重的损失,还将挫伤全体员工的工作积极性。这项政策的结果是没有一个人提出离职。

于是就有了《叶公好龙》一文中提到的:“所有的数据整理与准备过程没有出现返工;清产核资前后的帐务没有出现混淆;员工关键时候主动加班甚至打通宵的场景比比皆是;许多分厂相互参观,这在以前是从来没有过的。”

我在一家食品企业干生产经理的时候,工厂是刚收购的,大部分员工是刚招收的,但车间主任、生产工艺、产品配方等等是母公司配备的。在这种前提下,我们第一次培训员工的主题是“认真”二字,要求大家听从命令服从指挥,严格认真的按照工艺要求操作,不许擅自篡改。我曾经这样说过:只要全体员工有了严肃认真的工作态度,活还没干我们就成功了60%!我还给大家讲了一个故事:同样是18岁的两个青年,发大水的时候一个解放军战士救了一个爬在树上的农民。同时要求车间主任和班组长们严格按程序管理,认真耐心的传帮带。最终的结果是我们一批废品也没出,首批产品就符合出口标准。只是刚开始产量低,随后逐步提升。

后来我到了一家小型民企参与主导管理变革,哪敢搞什么全体动员,真实想法只能跟老板讲不能在员工面前随意谈。这家企业连财务核算系统都没有,而且管理层长期排外,我这个会计师一旦过早暴露意图马上就要滚蛋了,即使老板挽留也没用。所以,只能不要职务,不插手实务,和主管会计联手先把核算体系框架建立起来,后续工作再慢慢的泡和磨。……

看来动员方式可以随企业的变化、环境的变化、管理者的变化而变化。但不能违背的是:作为管理者必须清楚工作目标是什么,主要障碍是什么。人的问题永远是第一位的。没有足够的正能量想取得令客户、令企业、令员工都满意的结果根本不可能。

评论(1)

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    1. 喻胜 “认真”二字,质量第一,在一定程度上,还可以降低成本。

      回复[0] 2013/07/30 09:48

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