康师傅信息化从人员结构到IT系统的创新

标签:ERP服务器安全

访客:22622  发表于:2012-05-14 13:47:00

 

康师傅信息化从人员结构到IT系统的创新

 作者:徐政民 

     康师傅的家长是顶新集团,很多人只听过康师傅的方便面,康师傅的饮料和康师傅的饼干,没有听说过顶新集团。其实,整个顶新集团分两部分,一部分在中国大陆的投资,一部分是在台湾的投资,顶新最早是做油脂的,就是油炸方便面的那种油。1998年到中国大陆投资,1991年开始做方便面,天津开发区设厂,1992年,第一包方便面上市。陆续又投入了糕饼和饮料的市场;同时也投入了物流配送、包装材料等部分,在顶新集团称为资财事业。

    顶新集团在台湾有一个企业叫“味全”,“味全”的100%纯果汁或优酪乳现在在华东、华南才买的到,在北方没有。不过,北方有德克士炸鸡和康师傅私房牛肉面,这是顶新集团的餐饮便利连锁体系。顶新也有房产事业,在台湾拥有一个叫101大楼的股份,101大楼目前是全世界第二高楼,仅次于迪拜;在大陆也有一些物业管理与房产的业务,整个顶新集团是这样的一个体系。

    康师傅的IT团队主要是负责,包含方便面,饮料,饼干这三个部分的信息化,今天我们所谈的业务,包括所有的电脑系统,包括康师傅外包服务的内容和范围都在这三块,都以这三各部分的业务支持为主。

    1992年康师傅方便面上市之后,因为消费者的使用或者喜好,1996年股票上市,同一年,饮料跟饼干也上市了。然而康师傅的经营发展之路,却并不是一帆风顺的,在1997年底亚洲金融风暴的时候业绩呈现衰退,经过重新调整站稳脚步再出发,从1999年直到现在呈现稳定地成长,而康师傅成长的目标,方便食品及饮料的业绩增长,要求要比中国GDP的成长高1.53倍。到2009年,整个康师傅控股的营业额是50亿美金,目前,康师傅在中国方便面的市场销售额是54%的占有率,即饮茶占了50%,包装水占了19%以上。

    创新才能赢得竞争

    康师傅希望有机会成为全球最大的中式方便食品和饮料的集团。未来的发展会专注在核心的产业围绕着食品的生产制造销售为主,尤其是中式食品。康师傅的企业使命是,“培育一流的人才,创造一流的产品,成就一流的企业,并且回馈社会,永续经营”。康师傅是一个好的公司,可是还不够成为一个卓越的公司,怎样从好到卓越,是康师傅这几年要去努力的地方。康师傅的经营理念是“诚信、务实、创新”,做人要诚信,做事要务实,尤其是生产食品,因为东西是要进到人的嘴巴或者肚子里面去的,所有的东西你必须要扎扎实实把它做好,养成诚信做人的一流的人员,并且踏踏实实按照公司规范的流程做事,把这些产品、把系统、把企业搞好。

    食品行业的竞争非常激烈,只有不断创新,才能立于不败之地。产品的研究与开发、生产工艺的调整与改善、持续不断地流程优化等等都是康师傅日常运作管理的重点。康师傅有一个中华饮食文化学院,专门做中国的饮食研究,尤其是国内的各个地区的口味差异。北方的茶,口味跟南方不一样,方便面的口味差异更大,针对不同的地区生产与销售适合当地口味的产品,有很多产品可能在西南才买得到,华南买不到,所以每个地方的口味都要做这样一些研究和开发,这是康师傅创新的一环,IT也会有一些系统去支撑这样一些运作和功能。

    方便面的生产是这样的∶开始会把面粉投进去,之后就开始和面,和完面再压平,然后切丝做成波浪的样子,接下来就在蒸笼里蒸,蒸完之后淋上不同口味的东西然后把面一个个切断,是圆的,是方的大小都在这个地方做调整。调整完了以后就油炸,油炸以后冷却,后面才开始做里面的酱包、料包,叉子等等。从信息化的角度来看,下一步就要把这个生产线设备的监控做起来。饮料则分为两段,先把水过滤,做完过滤做杀菌,同时做瓶子,最后装瓶,这些全部都是透过生产现场的设备自动进行的。这些自动控制设备的管理对康师傅来说是一个挑战,因为康师傅有60多个饮料工厂,20多个方便面工厂,康师傅透过ERP已经把全国各个工厂与仓库所有的库存都管起来了,可是现场的设备部分还没有做到集中监控与管理,这是IT与生产部门最近在计划的创新。

    IT组织简化分工与目标明确

    康师傅整个IT架构目前的情况是这样,资讯部门负责了所有集团的IT服务,支持全国各地公司,工厂,营业部的IT运作。目前的IT部门分三个部分,应用系统组负责集团所有的应用软件开发与运维,SAP和非SAP所有应用软件开发都由这个组负责,第二各部分是系统网络组,负责整个集团的网络、机房和所有的服务器的管理。还有一个组是应用服务组,主要负责桌面系统的服务以及HR及员工入口相关系统的运作,包含资讯相关资产的管理,分布在全国的每一台PC的资产和设备。

    康师傅目前的IT团队有60人,平均年龄32岁,95%的人学历在大本以上,平均年资在5年以上。事实上,一个IT部门要把公司支持的好,人员的稳定是很重要的,康师傅的IT人员流动率也很高,这也是某种意义的回馈社会吧,不过整体而言稳定度尚可接受。

    康师傅IT团队的使命是,在企业里面,引进并运用资讯科技(IT)开发资讯系统(IS)以支援企业经营,提高企业营运绩效与竞争力。它包含两个部分,一部分是比较偏信息技术的部分,要做到信息环境安全和稳定,信息系统没有安全和稳定的环境,所有的应用都无法安心的使用;资讯服务外包后全国各地基本上没有IT人员,很多的管理包括网络,资产、服务器等都要使用相关的管理系统来管。另外,在应用软件的开发上,IT部门虽然不管理流程,但是要参与整个流程的讨论,系统要切合实际需要与作业流程紧密结合,提供的解决方案也要适当的引进新的技术或工具,要能提高企业的绩效。

    全面掌握新技术持续优化

    康师傅在1991年成立的时候就已经开始用很多的信息系统,但都是分散的,有使用DOS也有在Windows环境下开发的;1997年之前也导入过ERP软件,主要运用在生产管理方面,整体的信息系统运作并不是很顺畅。从19976月份开始,康师傅在快速成长的过程中,计划加强集团对全国各分支机构的管控,提升集团信息的流通,加速每月信息提供的时效,重新做ERP的选型,选择了SAP,从97年到98年底,请外部顾问来协助康师傅做系统地导入,不过IT的发展好象一直在重复演出相同的故事,开始都经过这样那样的磨合和不顺畅的过程。从99年开始康师傅自己实施系统,透过前两年的学习,康师傅可以不需要再花钱请实施的顾问了;以后的做法都是沿用这样的模式,在引进新技术的时候康师傅先做培训,把技术完全掌握在自己手上,然后依据集团的实际状况,开发与运用一项新的工具;就好比97年到98年康师傅的人员跟着顾问一起学,学下来以后康师傅全部自己掌握,从99年开始,康师傅就自己把系统做起来,即使是2001年,从SAP3.0直接换到4.6版本的更新也是这样的做法。

    1999年、2000年,虽然已经把系统完整的整合,并且在某些集团所属的公司上线完成,但是,ERP系统的绩效并没有如预期的那样,其主要的原因在於,信息系统与主要流程的关系是松散的,系统地运用没有深入到主流程的各个环节;2001年康师傅自己做流程的梳理,把集团所有的流程重新整理,明确的规范每一个岗位使用什么单据做什么事情,设定流程中各个环节的管控点,并且把这些SOP都书面化,IT人员则根据确定的功能需求、管控需求运用技术全部实现,即使是系统中标准功能无法实现的,也都想尽办法去完成,如此做到了制度、实务流程与系统的同步、一致性。到2003年,康师傅体系中的方便面,糕饼与饮品事业全部上线完成。所有的财务报表全部都可以透过信息系统自动产出,每月31号结帐,31号晚上8点以前的出货全部都要算在这个月,而且要开完发票,所有的费用都要结在那个时间点上。在这样的情况之下,要做到每个月2日能产出所有的管理报表。集团整体的经营绩效在这样的基础上陆续的提升。透过这个过程,不仅仅是经营信息的快速、正确取得,集团里面流程的改善,形成了一个固定的模式,持续不断地在实务、制度、系统紧密结合下逐年精进。

    未来信息化的工作要精耕细作,向下要扎得更深做的更细致,向上要发展、提供更精致的管理分析信息。

评论(1)

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    1. fanhejun 顶新集团信息化过程中有很多经验,真应该很好的总结一下。

      回复[0] 2012/10/10 16:07

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