【经典案例】都市丽人:互联网时代的线下生存

标签:电子商务互联网案例服装业

访客:85470  发表于:2013-07-09 15:34:10

在线下渠道价值备受挑战的互联网时代,都市丽人将公司战略聚焦线下,从门店入手,开始其由IT驱动的商业模式变革。

2012年下半年,一则由台湾艺人林志玲代言的内衣广告出现在许多电视台的黄金时段。据传,林志玲的代言费达到了2300万元新台币,约合人民币500万元左右。对于年销售额50多亿元人民币,在全国有几千家门店的都市丽人公司而言,这是一次大手笔。毕竟,定位为内衣快消品的都市丽人,门店每单销售额仅为50元左右。

都市丽人副总裁、首席信息官沙爽说,在整个内衣行业里,如此大规模做品牌宣传是非常罕见的,更何况是在服装业不景气的当下——线上线下的市场竞争均已十分惨烈。

品牌再造的背后是都市丽人商业模式的再造。这家总部位于东莞,已有14年历史的企业已深深感受到市场寒流,但还是制定了一个宏大愿景——在未来数年内成为全球时尚内衣领导品牌。都市丽人认为其瞄准的快消中端客户市场每年约有2000亿元市场规模。“我们要给消费者和渠道商信心,都市丽人品牌会越来越好。”沙爽说。

在这则广告热播的时候,沙爽和他带领的信息化团队正辗转于都市丽人的五家门店,试点上线全新的信息化系统。这五家门店涵盖了都市丽人所有渠道形态:两家位于商业街区,是规模较大的旗舰店;两家是规模次之的社区店;一家是最小的路边店。

在沙爽看来,这五家门店IT系统的上线,是他此次推动IT变革的最难环节。他和同事们在店里与店员一起接货,一起盘货,一起做产品陈列。他也与店长和店员们反复沟通,系统的补货有怎样的问题,人员的排班有怎样的问题等。“要让他们知道你是在帮助他解决问题,而不是给他添麻烦。”沙爽告诫团队中的同事,一线门店不会无故提出过分需求,来自一线的需求没有不合理的,只有IT部门不能理解的。“对于一线的要求,要首先想办法用数据证明是对的。”

重新认识门店

服装零售行业正处在艰难发展关口,“高库存”已成为服装企业积重难返的困局。沙爽分析,出现“高库存”的根本原因在于服装企业不知道消费者想要什么,这是由服装行业传统的商业模式造成的。

大多数服装企业都从卖方时代走来,对服装企业而言,产品只要丢给渠道,就算完成了销售目标。如今,虽然渠道订货量总会高于预期,实际拿货量却往往低于订货量的5%~10%;而渠道实际销量又比拿货量低,最终造成产品在企业自身及渠道中的库存积压。

“卖方时代一去不返,相比将货品压给渠道,将产品卖给消费者才是最重要的。”沙爽说,线下服装企业与顾客最有效的接触点是门店,因此门店已经成为渠道型公司转型竞争的关键。

大部分服装企业与门店之间隔着两三个代理或经销层级,都市丽人相对扁平化,所有门店都直属集团总部管理,但这并不意味着门店就会强大。“门店是服装产业链条中收入最低的环节,店长平均月收入仅3500元,企业的竞争力却依靠的是店长的智慧;高管、决策者、顾问和专家的收入很高,对行业也有深刻研究,但他们的智慧到不了门店。”

沙爽分析,决定一个门店生意好坏的直接因素有两个,一是商品,二是效益。

所谓商品,一是陈列,门店不仅需要拿到符合市场需求的产品,而且还要保证这些产品在店面中有好的陈列,能被消费者看到买走;另一个问题是库存管理,顾客决定购买某款内衣,销售却发现找不到货了,“往往不是没货,而是因为库存太多找不到。”

所谓效益,是指门店员工的排班会影响到门店业绩。据沙爽介绍,都市丽人一些好的门店在三八妇女节折扣促销的时候,店内人满为患,根本挤不进去,如果店长能用最合理的人员成本投入——比如熟练员工与非熟练员工搭配来应对销售的淡旺季,门店的效益就能更加合理化。

都市丽人的决策层一直在研究:门店的库存周转多少时会到达最佳效益。“如果门店库存能被及时发现和召回,进入促销环节,就有可能销售出去。”沙爽表示,在此前的IT系统中,门店的库存积压也看得到,但企业更关注的是出货量和流水,系统对库存的优化较少给予关注。“现在看来,库存流水的比率更为重要——用1亿元的库存完成6亿元的销量,就比用2亿元库存完成同样销量价值更大。”

此次的五家试点门店的库存在三周内下降了50%,且业绩没有受到影响。沙爽说,IT系统上线后,自营店的销售库存有望下降一半。

电子商务给了服装企业巨大挑战。一方面,电子商务形成的全新购物模式,使得投入巨大成本建设的线下门店常常沦为网店试衣间;另一方面,双十一等电商狂欢式促销,并不会给服装企业带来更多价值,反而需要投入巨额的促销成本,为电商平台企业做嫁衣裳。

对门店的重新认识是商业模式的一种逆转。在沙爽看来,在互联网时代,门店必须要首先依靠IT强大起来。

如何更智慧?

沙爽在门店打造新的库存和补货订货系统;建设了门店排班系统——凭借系统支撑门店店长最核心的两个工作。

相比过去,都市丽人的销售任务依然会下放给渠道,但对具体产品种类、款式等将给出非常清晰的要求或指导意见,这个产品清单既要保证门店的业绩,又要保证企业的利益。

此前,都市丽人有一个内部订货平台,由店长自主向公司订货。新系统上线后,系统会自动计算,定期提供补货清单,清单中的商品是自营门店订货时必须接受的;在此之外,系统也会给门店一定自主权,店长可根据特殊考虑,如商圈环境、老顾客消费习惯等,在清单上额外补订其他产品。沙爽说,随着系统能力越来越强,系统的控制力度会越来越大,最终变成系统做所有事情。

对于4000多家加盟店,系统给出的补货清单更多是一种指导意见。沙爽介绍道,未来加盟店的订货平台其实是个B2B的电子商务平台,会给加盟商提供类似在淘宝购物的灵活体验,包含查询、相似款推荐、历史售卖记录等服务。“清单会给加盟商提供基于数据分析得出的补货建议,如果按照清单拿货,加盟商赚到钱了,它就会遵循系统的补货机制。”沙爽认为,加盟店是都市丽人最忠诚、优质的客户,有理由为它们做好服务,加盟店一年在网上的订货量是几十亿元,服务满意率的提升将带来更多业绩。

简而言之,都市丽人将采用市场导向的补货策略。“补货系统背后的计算规则需要考虑大量因素。”沙爽分析道,例如,销售预测主要是通过历史销售情况,商圈特点、市场分析等,判断区域内门店可能的销售状况,根据过往数据,通过数学模型来分析供货产品的构成、尺码、颜色等;在新品推广时,也会根据数据来分析门店的新品尺寸、陈列、库存以及可能实现的销售额等。按照沙爽的描述,系统会为上线的每个地区、每家门店制定一个算法和分析模型,未来系统模型的数量将会达到几千个。

加入都市丽人后,沙爽随即开始建设数据中心。要求不管是自营店还是加盟店,所有门店的销售数据必须及时反馈,并被搜集起来在数据中心加工分析,以作为系统补货的决策数据。

除了依靠数据分析之外,系统也会将门店长期总结出来的经验性规则固化到系统里。比如,中国北方畅销的女士内衣码是34、36码;而在南方则是32、34码,38码基本没有市场,但在每100件内衣中需要配比一定数量。

相比补货系统,门店排班系统简单一些,主要是解决销售高、低峰期间的人员安排问题。在系统中,店长可自主评估员工销售能力,比如业绩好的员工定为三级,新员工定为一级,系统可根据高、中、低销售时段,员工定级,员工可工作时间等条件自动排班,店长也可自设条件排班。“店长在用人上有很大自主权,但系统会给出用工成本与门店收益的综合排名,甚至会有同商圈、同面积店面的排名。”沙爽算了一笔账,到今年年底都市丽人的自营门店将达到700多个,按最低人工成本计算,一年的工资支出近两亿元,优化用工成本是都市丽人节流的有效途径。新门店系统上线后,都市丽人将采用新的门店考核办法。除考核门店的流水外,还将考核门店的库存和用工成本两项指标。

沙爽表示,都市丽人未来的商业模式是通过充分了解客户的真正需求,及时、准确的把货品摆到客户面前,在集团IT部门外还有一个10人的独立团队,为门店提供咨询和服务。

“快时尚”

快时尚是服装行业近年来炙手可热的名词,当国内很多服装企业想要照搬“快时尚”时,发现根本没有能力打造一个整体的产、供、销一体化链条,而且必须对链条上每个环节控制得住。

“企业的规模要够大,每个环节上人员的能力要够强。”沙爽说,想要做到所谓快时尚的随需而动,就要实现按需管理。企业要首先建立一个依靠精细计划驱动的管理模式,并保证计划被高效执行。“企业的管理有效率,企业真正想变化的时候,从想变到变的反应速度就快。”都市丽人在营销链条实施的精细化管理,最终目的就是为将来在整个企业打造这样一种管理模式。沙爽举了几个例子来描述都市丽人所需要的“快”。

沙爽将都市丽人所销售的内衣产品定位在介于化妆品和服装之间的品类。对于女性而言,购买内衣往往不是理性消费,一些经典款的内衣产品,能够销售很多年,消费者的需求往往不是“新”,而是某个产品的某种码、某种颜色,这时的“快”就是一个补货问题,如果信息能够流畅传送到后端供应链,后端只需做微小的调整,就能满足需求。

“供应链问题更多出现在沟通环节,其实需求并不复杂。”沙爽说,比如季节性产品不能等到卖不动了再促销,而是在发现销售已过高峰点时就行动,季末时候库存就能降到最低。“这种管理模式,需要不断关注各环节产生的数据,针对计划作出调整,让销售和计划适时匹配。”沙爽表示,这正是都市丽人目前在后端进行的变革。

让计划从开始就被管理,用计划将生产、物流、销售的每个环节串起来,沙爽表示,从营销链条的变革开始,都市丽人将实现整个企业的变革。@杨志杰 /文【本文原载于2012年02月20日《IT经理世界》杂志】

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