读《世界级管理28堂课》有感 (五)

访客:21845  发表于:2013-07-08 11:32:50

读《世界级管理28堂课》有感

(五)

 

 

    为了协助企业管理者更快速地掌握企业管理的全貌,柳中冈先生整理出一个企业经营管理能力结构图,一个观念模式,并命名为EMA模式。(见书49页图)。在EMA模式中,先将职能区分为三大类:经营职能、管理职能、企业职能,分别对应到企业的三个组织层级:经营层、管理层、操作层。进而分析了经营三角:市场定位、结构设计、效益管理;管理三角:管理模式、人员能力、工作系统。在这个基础上:

 

细化了经营与管理在属性与范围上的不同。

细化了管理结构的内容,明辨模式与系统的不同本质。

细化了管理活动的内容,剖析出决策与交易(执行)、程序与内容的不同属性。

 

书中说:

“细化,正是提升科学性的手段。如果我们能把许多常用的管理观念做进一步的细化和澄清,就更能有效得发挥管理技术的强大威力了。”

“管理技术的本质不同与经营的定位,而有其高度的科学性(可预测性),如果观念正确,则一分耕耘必有一分收获,故非常值得企业管理者做积极的投入。”

“经营活动回答了企业要“做什么”的问题,而管理活动则回答了要“如何做”的问题。”

“各级管理者往往认为自己最了解手上的工作,别人都不比他还懂,其实他讲的是行业知识而非管理知识。高层主管往往认为企业赚了钱就表示自己的管理有一套,其实他谈的是经营而非管理。”

     “在做管理优化时,高层管理者一定要先掌握住‘管理是在支持经营需求’的道理,深刻体会‘离开经营需求,管理本身即无意义’的意涵。”“在绝大多数情况下,管理都是竞争力的源泉。管理是为经营服务的!管理要能支持经营策略的需求,而不是一味的埋头苦干。”

 

这些观念上的细化与澄清弥补了我们许多人在企业管理当中严重的思维缺陷。我们习惯于挑选“合适”的人做“合适”的事,各负其责,各管一摊,遇有岗位之间、部门之间需要协调的事情往往由更高一级的管理者出面组织与协调,看起来很自然很合理,就是忽略了一个最重要的环节:岗位之间、部门之间的联系是怎样的?如何保证这种联系将企业的整体利益放在首位?这种联系是建立了标准流程纳入系统运行的轨道还是随人而变、随事而变?许多企业在这方面的表现不尽人意,但错在哪里又不自知。管理者总喜欢下属大小事情早请示晚汇报,总喜欢自己是各个岗位、各个部门的轴心,整天忙死了!忙死了!到头来真的把企业“忙死了”。现代企业的管理结构包括了人员、模式、系统三个要素,三要素之间要融合、要平衡,认识不到这一点就理解不了前面说的EMA模式,就难以分辨经营活动与管理活动的不同。

 

有家工厂三个车间,所有的开支都是“老板一枝笔”, 各车间材料采购报计划,费用开支报计划,只要领导批准就万事大吉。成本管理没有细分到车间,也没有突显重点项目。工厂的一角有个棚子,里面推满了阀门,据说全是报废的。后来因亏损严重老板找人研究管理方案。新方案要求生产成本要核算到车间;这个工厂的管道维修费特别多,故要求作为重点项目单列核算;车间主任的年终奖励要进行综合考评。新方案一出台还没实施,棚子里的阀门全不见了,原来,有个聪明的车间主任一听到新方案,当天下班就组织全车间的人到棚子里挑选还能用的阀门,其他两个车间的人一看,明白了里面的蹊跷,大家一轰而上,不管能用不能用全抢光了。据说有50%是可以直接用的,30%修理一下就能用。为什么能用的阀门就扔了呢?更换新阀门供货商送货上门不说,还经常给点好处。看来,“老板的一枝笔”不是万能的,真的是会经营不等于会管理。好在这位老板是聪明人,意识到管理上出了问题,果断借用“外脑”,大胆推进管理变革。“抢阀门”是管理变革将给企业带来实质性变化所发出的重要信号。管理是一门科学,是有方法可寻的,需要我们认真的学习,静心的思考。

 

我们走进任何一家肯德基店,从装修、到服务、到口味等等如出一辙,人家为什么这么会克隆?我想,相同的管理模式,相同的标准化流程,相同的E化系统,相同的员工培训标准,相同的选址与装修标准等等,是它能够成功克隆的根本。员工可能不知道老总是谁,但一定知道自己的工作流程和自身的工作职责;厨师按标准程序把鸡腿炸好,肯定一个口味,不需用嘴品尝。这就是深度剖析管理结构、细化管理活动的结果。我们在企业管理当中缺少的就是这一点,多少经营合作者到头来朋友翻脸,兄弟反目,与我们在管理上所存在的这种缺陷有着极大的联系,如果明白了其中的道理,那么,先进管理技术的运用,先进E化技术的运用将不再是难题!从学习开始吧!

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