读《世界级管理28堂课》有感(七)

访客:23949  发表于:2013-07-08 11:32:49

读《世界级管理28堂课》有感

(七)

 

对于ERP的实施,我们大家都公认应该是一项“一把手工程”。为什么?因为大家在这个问题上吃的苦头太多了,无数失败的代价换来了这项共识。“一把手工程”如何有效落实?高层应该知道什么?什么时间知道?怎样主导?恐怕很少有人作出深入的研究。

 

ERP只是管理优化在操作层面的一部分,世界级管理(WCM)强调企业的整体优化,注重企业整体效益的提升,从这个高度上讲,经营者所扮演的角色更为重要。看看柳中冈先生在书中是怎样讲的,益模技术是怎样做的:

 

“‘事’在‘人’为。模式与系统配套后的内容,最终还是要靠人员来执行与落实。

EMO技术主张企业进行职位管理能力(PMA)的培训。PMA培训方法是要先设计与定义各个职能的管理技能,特别是经营层及管理层各职位的能力内容,再依照设计的内容做现有人员能力的检测,发现有欠缺的技能,就要设法补上。

许多年前日本企业流行一句话:作业员要培训1小时,干部就要培训10小时,而经营者就要培训100小时。

实况又是什么呢?层级越低的,培训的越多;高层的主管反而不需要培训。

总说自己太忙而没有时间接受培训的高层主管,其实是他心里不认为真有培训的必要,而不是因为他忙。

许多高层主管把经营和管理不做区分,因此在管理上做出许多错误的决定,或迟迟不能做出决定。他们往往以为赚钱了就表示管理好,就像认定教授或医生一定身体好一样,是错误的认知。

高层先做培训,然后才是管理层的培训,否则必将事倍而功半!

EMO技术一再强调企业高层主管在管理优化行动中的主导力量,也因此设计了专门对企业高层提供的培训服务(EMO-TOP)以协助高层主管先行掌握整个管理优化的原理与架构。EMO-TOP除了管理优化的通用性原理外,还强调了几项重点:

经营层任务的解析

经营层规划的管理

经营层效益的管理

高层主管是企业运行的火车头。在现代激烈竞争的商业环境下,高层主管必须强力主导内部管理及迅速调适经营策略,已成为业界的共识。”

 

前几天,搜索了益模集团的网页,http://www.emo-5.com.cn/Pages/default.aspx

摘录其中的两个栏目在这里与大家分享:

 

优化成功关键:

肇基者是优化成败的最大关键

自我提升(优化)是一个不错的观念与作法,但却有其最终的限制。一个人或团体发展到达某一地步后,就必须开始寻求外力的协助。一切靠自己摸索是不可行的,也是不智的作法。正如我们无法抓着头发把自己提起来,而眼睛也看不见它自己一样。英文里的说法是“BE,就不能SEE”!这个道理非常值得深思。

同理,企业在实行优化行动时一定也会寻求外力的协助。

企业的优化行动是由谁来发动的呢?谁来决定企业所需外力协助的内容?

驱动企业进行优化的动力并非源自管理阶层,正如同眼睛看不见自己、在地球上也看不出地球是圆的一样。我们的经验指出,企业中必须有一位导引的人物,他有足够的权力与动机,同时也能坚持要企业内部经历优化带来的不适与磨练,一如个人的精神力量(灵)才是支撑个人奋发向上的力源。我们称这样的角色为肇基者(Causer),因为他是优化方案的“因(cause)”,有其无法取代的作用,而且是成败的最大关键。

有了肇基者正确的导引与坚持,才能使企业内部的心智模式得以提升,让优化的整合方案真正地“完全(完整)”,而保证了优化行动的成功。

肇基者目前担任何种职位并不是最重要的考虑,而且他也不必事必躬亲地参与所有的行动,但他必须做到两件事:(1)充份理解优化的本质并挑选最适合的服务伙伴;(2)关心优化过程的重大进度与阻力,并提供必要的助力。

著名的通讯公司——华为,在公司多年的优化过程中自然也面临过原有人员及习性的重大挑战,项目领导人虽是董事长,但真正的肇基者是总裁任正非先生,他说出要干部们“宁可削足适履,也要正确学习新技术”的话,彻底消除了反对的力量,为最终的优化成功提供了不可或缺的助力。

反之,若肇基者不关心优化的进度与阻力,放任由管理干部群去进行,每每都会因个人立场不同或认知有异,而导遭致失败的下场。

管理和经营不同。经营中有许多的变量,更强烈受到外在产业与环境的影响,故很难保证经营的结果。然而,管理是完全科学的,可以预测结果的。只要观念正确,作法踏实,必然可以保证其优化行动的成功。

在企业肇基者的支持下,EMO技术可以提供管理优化的成功保证,与您共同打造出“不可摇撼的成功能力”。

高管团队建设:

企业的管理优化,本应是个整体性、持续性的行动,“局部优化往往有害总体优化”这个观念,相信企业高管都深有体会,但现实状况是,能够实现“真正的整合”的整体优化方案少之又少,诸多企业高管及高管团队的优化努力,往往只能靠自己去摸索,外界能提供的协助,要么聚焦于单纯的管理技能,要么因缺乏可操作性而无法落实,事实上,企业高管的优化,也的确不易解决,牵涉的范围实在太广了。

作为企业的核心力量,高管团队的所思所为,影响巨大,对成员素养的依赖,尤其明显,高管团队建设,是企业管理优化的核心所在。

益模在多年的实践中,亦觉察到高管团队建设的问题在管理优化的过程中无法回避,由单一管理职能展开的管理优化行动,每每受阻于高管团队的优化滞后而无法深入,殊为可惜。

为此,益模技术发展出独特的高管团队建设服务,不仅注重高管团队的整合与发展,更重视个人能力——精神能力、心智能力及技术能力——的提升,其过程,则依据管理优化的进度分阶配套,有序进行,并以更新后的观念与能力,更好地把握和指导管理层与操作层的管理优化行动。

  

透过高管团队建设,高管成员们将对企业的结构力量拥有更加明晰的洞察力,对系统中互动关系的认知也将有更深入的体会,对于人性的局限,以及个人能力的结构也将有更加全面的把握,无处不在为害不浅的组织防卫机制,将在这样的学习过程中,被有效地解决或抑制,团队的有效沟通与协作力度,都将有大幅的提升。

在技术能力方面,益模将企业高管应该掌握的管理知识和技能,归纳为六个维向,并以世界级管理理论和观念贯穿其中:

 

  

在系统层面上,益模开发出智能化的效益管理系统EIP,定期自动呈报经营的效益,作为各层管理者的参考与指引,从而实现客观事实的测量与管理。

在学习方式上,鉴于传统培训模式的低效,益模亦发展出独特的体制与技术,以保证学习的效果与应用。

透过企业的价值实现,而成就个人快乐的人生,这是益模技术的努力方向,体现在高管团队建设的目标上,既是期望以人资发展为核心,通过高度智能化的管理运作体系,引领企业实现良性的效益管理循环。

益模集团能达到如此的境界,我们不得不承认是一笔巨大的财富,既是公司的财富,更是社会的财富。这种财富的取得决不是单靠“编程”,里面蕴涵了多少反思、尝试、痛苦、吸纳、学习、践行、直到收获,对这个过程的体验,恐怕没有人比益模集团本身更深刻。我们在信息化推广的过程中善于运用短、平、快战术,有形的,夸大其功效;无形的,回避,免得伤身与耗财。这是聪明吗?只能说这是初级阶段。

 

我听过许多软件商的推销演讲,组织的很认真,演讲者慷慨激昂,只是台下的“杂牌军”们心不在焉,有的只惦念能发一件什么纪念品,桌上的水果我一口都不想吃;我去税务部门,门口经常有位小伙子在发放宣传资料,从财务软件到ERP应有尽有,有人接过资料随手扔掉,我不忍心看小伙子的表情。我总认为传播知识、帮助企业提升管理水平与推销一般的商品不完全是一码事。不管怎样,作为专业工作者,我们不能只埋怨老板难请,应该深入的思考一下究竟是为什么?我们应该从检讨自己开始,功底——操守——坚持——勇气——协作——创意——融合——责任心……毕竟信息化管理的普及要靠专业工作者的推动。

 

与高层经营者直面沟通企业管理的深层次问题确实不是一件容易的事情,尤其在我们这个人心浮躁、法制并不健全的环境下,更是难上加难。我的体验最大的障碍有两点:一是高层们的“面子”,既要让他们倍受推崇,又要点出企业存在问题的危害性与严重性,怎么平衡?;二是这些年公共关系对企业来说太重要了,成了企业高层把握的重点,令许多老板从管理的角度难以在思维方式上加以区分。有家民营企业,年终总结大会选择市里最高档的礼堂,租用大巴拉着员工浩浩荡荡,邀请地方父母官做首席嘉宾,领导在讲话中免不了要谈“三个代表”,期间还聘请专业班子搞演唱会,过后还要出期刊。老板显然是在向有关方面显示什么、证明什么。他们考虑过这些举动对内部员工发出的信号吗?就是这家企业,一次采购业务花掉几十万元将所购原料寄存在外协户的工厂,几个月以后才发现这些原料根本不能用。稍有管理常识的人可以想象出其内部管理的混乱程度。是老板不心疼自己的东西吗?肯定不是!就象我们在ERP实施当中,编码的问题真难解决,不是一物多码,就是一码多物,不是编不好,就是没时间,反正总有理由在等着。为什么?是方法问题吗?不是!是技术问题吗?不是!“虫”在哪里?“虫”在老板的脑力里!他不懂得问题的背后是什么,问题的结果意味着什么,这个问题就别想解决好。这就是必须首先进行高层培训的意义所在!上面所说的“虫”,是柳中冈先生书中的比喻。

 

前面提到的两个“障碍”,我们不需要“清除”,因为“面子”人人都需要,良好的公共关系对企业来说也是任何时候都必需的。我们需要做的是更理性、更务实的对待自己、对待企业、对待员工、对待社会。

 

踏出一条新路吧!

 

敢问路在何方?路在脚下!

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