异曲同工的美妙——拓朴优化Vs管理优化

访客:16348  发表于:2013-07-08 11:32:45

异曲同工的美妙——拓朴优化Vs管理优化

 

拓朴优化拓朴优化的主要思想是将寻求结构的最优拓朴问题转化为在给定的设计区域内寻求最优的材料分布问题,最终得到最佳的材料分配方案,这种方案在拓朴优化中表现为“最大刚度”设计,即同一结构,不同的材料分布形式,在材料相同的情况下,拓朴优化结果可以使结构整体刚度最大。正是由于拓朴优化的优越性以及实践操作的可行性,越来越多的工程设计人员开始在结构设计过程中应用拓朴优化分析来指导结构设计。

http://blog.e-works.net.cn/439004/articles/30276.html

 

管理优化我们先来看柳中冈先生所著管理优化技术最佳实务《世界级管理28堂课》一书中对管理优化的概述:

 

优化是指“更好”的意思,因此管理优化指的是将管理做得更好。传统上的说法有“改善、改造、革新”等,然而,本书所主张管理的改善还包括:

 

1.必须先设计出最理想的状态来确保行动大方向的正确;

2.透过有系统的方法做好分阶段的配套措施,以迅速产生当期的改善效益,作为后续改善的动力;

3.要将所有相关的管理要素都完整地纳入,以避免遇到瓶颈或脱节,务求真正产生效益;

 

“管理优化”包括了必要的局部优化,更强调了全系统的总体优化,它要协助我们创造世界级的竞争水平。

 

如何设计出理想的状态呢?从成本控制的角度谈一下本人的理解。首先从模式、人员、系统三个方位同时着眼进行立体式的流程整合,从产品设计开始就考虑产品售后的货币回笼与回笼多少。成本控制的最高境界是有效规划,而不是表面意义上的“省钱”。整合与规划的最终目标是实现企业整体利益最大化。对一个企业而言,在有限的资源条件下,整合与规划的方案从理论上讲可以是N种,如何设计出路径最短、速度最快、最易于操作、整体效益最佳的方案就是管理优化要做的事。这里的“整合与规划方案”就相当与拓朴优化中的“材料分配方案”,这里的“整体利益最大化” 就相当于拓朴优化中的“最大刚度”。也许有人要问:理想态设计的结果可信吗?是不是“纸上谈兵”?管理技术的本质不同于经营的定位,有其高度的科学性及可预测性,只要观念正确一份耕耘一份收获,收益的程度需要在实践中不断的分析,不断的深化,但其运作的方向是完全可以把握的。谁能做这事?专家!这也进一步印证了为什么搞管理信息化必须由优秀的顾问作指导。我们现在许多企业的管理模式是权利分配与平衡的结果,人人都想当“中心”,人人都想“拿一把”,企业的利益成了部门之间、岗位之间进行妥协的筹码,何谈“最大化”?

 

拓朴优化拓朴优化前处理阶段,关键是定义边界条件及确定结构的优化与非优化区域。这其中确定结构的非优化区域是最值得推敲的,因为非优化区域的选择直接影响最终优化结果中优化区域的材料分布,如果选择不当,则最终结果可能会是匪夷所思的甚至无法转化为现实的结构,尤其是对于大型复杂的结构来说。所以,如何将最终的优化结果转化为实际的工程结构,便成为工程设计人员较为棘手的问题,而这也确实需要丰富的工程实践经验。

 

管理优化就成本控制而言,首先要做的是框架设计。关键控制点的选择、重点环节的确认是非常重要也是非常有技巧的。数据集成的采集点往往就来自于关键控制点,主要指标的考核往往就是对重点环节的管控。这些数据与指标要想真实有效,前提是必须解决职责界定与落实的问题,比如说一个仓库三个人拿钥匙,出现了亏库谁承担?如果三人均担,后果是越管越乱越亏越多,这里的数据不管真实不真实都没什么用处。再比如对一个半独立核算部门的考核,总部随意摊派费用,或是某些高层设法报销单据,该部门的效益如何考核?皆大欢喜的做法是只考核收入不关乎成本,这叫花钱赚吆喝;如果考核效益,责任人能服吗?稍微聪明一点的就知道得赶紧猛亏,干一天算一天,这种状况下谁还在乎数据?现实中这种案例太多了,许多不懂管理的老板被涮后,得到的是各种“正当理由”,只能不了了之。所以,职责的界定与落实是数据有效性、真实性的必要前提,与拓朴优化中的“定义边界条件”是一个道理。

 

成本控制必须分清重点环节与非重点环节,因为控制本身也需要成本,如果不能有效的利用控制资源,不但起不到控制的作用,反而还增加了运营成本。重点环节的确认要根据行业特点、产品特点、企业的软硬件条件与经营环境、流程设计状况等诸多因素分析而定,重点环节可能是某几个工序,也可能是某几项业务,但不管是重点环节还是非重点环节,整个价值链都不能断裂,也就是说成本核算体系必须是完整的,各项数据的逻辑关系不能曲扭。有家集团公司,老总每月亲自查看会计凭证,都是软件打印的,很整齐;采购发票都附有入库单,各项支出单据都有老总的签字,手续没问题;开办费用的分摊将上百个支出项目逐一计算,一大摞附件,看起来很认真。会计凭证每月都“平安”返回财务。实际情况怎样?某分公司经理一次偶然的机会发现产成品不翼而飞,安排人员以审计的名义进行追查,忙活了一个月一无所获;费用支出只按类别不按部门归集,致使按销售收入计提工资的部门,到处搜集单据和冒充项目报销费用,“堤内损失堤外补”…… 这就是该细化的不细化,不该细化的细化了,抓不住重点环节,形不成有效的链接,导致责任与数据都无法追溯,因而工作中只能做表面文章。有意思的是这些底层人员都知道的事情集团老总偏偏不知道,奇怪吗?不奇怪!这位老总每天都背着手围着公司转一圈,各级干部左右簇拥,谁在前、谁在后都是有规矩的,看来大家对老总很敬重哦。

 

拓朴优化拓朴优化求解是一个不断循环迭代的过程, FEA模型单元数目的多少,直接决定了最终的求解时间,所以,如果模型过于庞大,求解速度就会变得相当缓慢从而浪费大量的时间。因而,尽可能地简化FEA模型,也是工程设计人员在拓朴优化前处理时就该着重考虑的问题

 

管理优化我们再来看柳中冈先生所著管理优化技术最佳实务《世界级管理28堂课》一书中对管理发展5阶段的论述:

 

凡与能力增长有关的活动,都必须划分阶段而逐步进行。企业的管理发展在本质上就是人员能力和组织能力的增长,当然也象生命周期理论所述,是一个循序渐进的过程,而有其一定的规律。

 

    1.职能管理

2.职能整合

3.供需整合

4.预见管理

5.链接管理

 

每个管理阶段内部都有其不同的管理模式和工作系统的配套需求,同时也逐步要求了人员能力对应的提升。

 

对于上述5阶段如何与相应的信息化管理技术配套升级,感兴趣的朋友请参阅《世界级管理28堂课》。就成本控制而言,框架设计的第一步就是“筑围墙”,也就是将整个业务流程的价值链粗线条地笼起来,然后是由粗到细步步深化。每一道步序都是承上启下,相互铺垫相互补充,不存在推倒重来,或着是抓芝麻漏西瓜,否则,就不叫“理想态设计”了。我们的习惯思维总以为成本控制就是“减法”,即减少支出堵塞漏洞。其实,这并不是理想态设计的指导思想,理想态设计是通过对成本控制的有效规划,促成部门之间、岗位之间、流程之间的有效互动与融合,进而创造更多的激励与双赢机会,员工的工作热情与积极性是企业挖掘不完的财富,只有“加法”才能产生效益,才能实现整体利益最大化。有家企业用了ERP系统,车间、仓库的物料数据的确搞准了,每月财务部牵头进行实物盘点,只要发现短少与损坏,当事人必须当天将赔款亲自送到财务部,否则,第2天开除,扣发所有拖欠工资和入厂押金。结果是什么?劳动效率低下,在职时间超过半年的员工很少,大家管财务部叫“阎王店”。老总不知道其负面作用有多大,只知道要给“大胆管理的干部”撑腰。这就是只知其一,不知其二。

 

在运用信息化手段设计成本控制规划的时候还应该注意一点就是该简化的一定要简化。软件的功能很多未必全部启用,因为那样会影响整个系统的运行速度,浪费大量的时间和人力物力,而且得到的效果不一定全部实用,搞软件设计的与搞管理结构设计的其出发点与着力点不可能全部相同,这也是企业管理者在做理想态设计之前就应该着重考虑的问题。

 

通过上述“拓朴优化”与“管理优化”的对比,我们清楚的看到了它们的异曲同工之处,为什么会这样?因为它们都遵循了事物发展与进化的客观规律和自然法则,各自的归纳与总结都来自于长期理论联系实际的探索,都能经得起时间和空间的考验,其实,各行各业都有这样的相同之处。

 

愿从事与运用信息化管理技术的朋友们能够珍惜柳中冈先生在《世界级管理28堂课》一书中为我们总结归纳出的管理优化技术最佳实务。少走弯路,提早成熟,才能实现中国信息化管理事业的跳跃式发展,也是对整个社会的极大贡献!我们习惯了忽悠与被忽悠,面对一个不忽悠的,是不是反而有些不习惯呢?呵呵呵……

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