老板与“台风眼”

访客:18008  发表于:2013-07-08 11:32:45

老板与“台风眼”

 

员工在老板面前都愿意表现自己最优秀的一面,给领导一个好印象。有了好消息,都抢着第一个汇报;遇到坏消息,能不说的就不说,非说不可的,得考虑一下时间、地点、语气和语法。

 

再来看一个简单的案例:

一个管理流程不清晰、数字来源不严谨的人工饲养蛋鸡场,场长关注只鸡产蛋,饲养员会将母鸡数量少报(每天都有死淘),产蛋数量一个都不会漏掉;场长关注只鸡耗料,饲养员会多报母鸡数量或少报领料数量;场长若是两项都关注,饲养员会根据影响自己工资收入的程度酌情处理或是另有它法。

 

回到正题。一个制造企业,其流程、工艺、营销网络、组织架构等等比一个蛋鸡场不知要复杂多少倍。对于这样一个复杂而庞大的经营实体,传统管理模式中主要管理信息的来源几乎全部出自“部门”,每个部门都有自身立场与利益的考量,对外提供信息也不例外。如采购部门,他们会着重谈如何赊购节约资金,如何压价降低成本;谨慎谈采购质量与到货期;不会谈多少采购件变成了废料与呆料,客观地讲,他们自己也搞不准这方面的原因。不管采购计划的形成经过几道关口,不管其审核权限有多高,最后的结果都是“采购部门需要采购的”,至于该结果与销售计划、产品结构、生产工艺的准确关系,没有人回答,没有部门回答,也没有能力回答。基于这种状况,汇集到企业高层的信息质量有多高?真实性?全面性?及时性?这些问号虽然不能用一个百分比来表示,但有一种倾向是可以肯定的:一方面有水份,一方面有折扣,也就是信息不对称。我们不能说哪个人、哪个部门动机如何,在这种管理结构下,即使出于善意也可能带来这种结果。对于这种结果的修正成为管理中的重要议题,比如高层的协调、查证;再比如通过“自己人”的信息搜集为决策提供参考。难以改变的事实是,“自己人”消除不了部门之间的隔阂,也不可能全部搞懂岗位之间、部门之间的内在联系及所处状态,仅凭一定时段的表象而做出判断同样存在严重的缺陷。

 

管理上没有绝对的完美,不管来自“部门”的信息或是来自“自己人”的信息存在多少先天不足,只要企业有一种团结协作的氛围,大家具备努力消除隔阂、减少摩擦、增加效益的意向,同样可以收到一定的管理效果,尤其是企业规模不大的时候更是如此。然而,这种“意向”是否会发生变化?会!有一种东西不但可以将这种“意向”扭曲,还依赖制造隔阂、制造企业管理结构的不配套、不衔接、不完整而生存,这种东西就是“潜规则”。在一切“向钱看”的环境里,“潜规则”并不“潜”。有一次去银行办事,听了一段对话很有意思,总部的主任给部门的科长传达“指示”:“下午开会多强调***业务的复杂性,行长要减人,别的行这个岗位只有一个人,你们是三个,今天下午的汇报很关键,好好准备”。主任真聪明,科长连连点头不胜感激。再来看一个小故事:一个车间主任下班刚走出工厂门口遇见巡警有些慌张,巡警上前查看,摩托车袋子里全是偷出的金属原料,人赃具获。老板知道这事非常吃惊,没想到跟随自己多年一向很老实的人会干这事,随即开除,扣发全部工资,并张贴告示警示全体员工;管理人员心知肚明:这家伙不走运;本车间的员工没人看告示,还嗤笑其它车间看告示的人:天天偷,有什么大惊小怪的。看:最清楚事实真相的是员工,最明白游戏规则的是管理层,什么都不知道还以为是一次偶然事件的是老板。我们管这种现象就叫“企业台风眼”吧。

 

台风是个结构十分特殊的天气系统,其中最特殊的是它有个台风眼。台风眼位于台风的中心,直径一般10 -50公里,多数为圆形。眼区中气流下沉,所以常天气晴好,风速很小。但台风眼的四壁是高耸的云墙(台风眼壁),一般厚几十公里,是台风中上升气流最强,风雨最猛烈的地方。云墙内外,咫尺之间天气截然相反,却又和谐地并存着,堪称自然界中的一个奇迹。

 

http://www.powersafety.com.cn/default/Article/yjjy/yjjydt/200708/28038.html

http://baike.baidu.com/view/365422.htm

 

如果问任何一位老板:你是否了解自己的企业?答案一般是肯定的。上面的案例告诉我们事实并非如此。是老板傻?不是!是传统管理方式中管理结构的缺陷!结构决定了行为,结构决定了信息来源的方式和路径,结构决定了部门之间是各自为政还是无缝链接。当结构的缺陷遭遇“潜规则”,劣变难以避免。“台风眼”里的老板不相信外面是***,只相信自己是中心,一切都围着自己转,感觉与视觉都很好,就是资金总是不足,企业总是亏损,问题总是不断……可能是市场的原因吧?可能是当老板都这样吧?……这种现象并非个别,只是程度不同而已。不当老板的时候都信,当了老板就不信,“台风眼”厉害啊!

 

是我们头一回遇到这样的问题?是不吃一欠难长一志?不是!是我们不善于学习,不善于真诚的沟通与交流,早有人将这些问题总结归纳得很清楚,并用成功的管理实践告诉我们如何面对、如何改变。请看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》中的论述:

 

工业管理最大的两个原则是分工与效率。分工,最明显的表现就是职能分工了,如将企业活动分成“产、销、人、发、财”等不同的职能,各有专人负责执行。

工业管理的思维主张局部优化将带来总体优化,也就是当各职能的效益提升时,企业总体的效益就会跟着提升。很遗憾,这是个错误的假设,而且错得离谱!

 

员工做你测量的,而非你所期望的。

 

一般人脑袋中的观念,对的多还是错的多呢?很不幸的是:错的多。因为我们脑袋中的许多观念都是经年累月自己想出来的,充满了错误,只是我们自己不知道而已,这就象“眼睛看不见它自己”一样!

 

学习新知识原本并不困难,但问题出在众多管理者没有认识原有的工业管理知识是错的,而高层主管也不了解他要亲自主导这种变革的重要性。

 

虽然WCM(世界级管理)的效益十分惊人,远远高于传统管理技术可以达成的管理目标,但要做到却不容易,其中最大的障碍来自于企业管理者对于WCM的不认识、不了解,尤其是高层管理者与它的隔阂更深。

 

柳中冈先生为了减少管理者“换脑袋”的痛苦,在这本书里尝试用各种轻松的文句,包括用许多笑话引出常见的问题,希望管理者建立正确的观念,继而获得知识,阅读中让人感受到一种深深的真切之情。

 

如何走出“台风眼”?如何不进“台风眼”?最有利的武器就是运用信息化管理技术,最需要解决的难题就是学习世界级管理的新观念,最先一步要做的事情就是管理高层的培训!只要我们能静下心来聆听、学习、思考,“万难”就战胜一多半了,管理原本不难,都是让人给整难了。

 

高层管理者应该先了解什么?《世界级管理28堂课》将告诉我们什么?为什么?请待读下篇——《老板与“风帆” 》。

 

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