结构决定行为

访客:20772  发表于:2013-07-08 11:32:45

结构决定行为

 

许多企业材料费用之类的款项支付单据很有意思:密密麻麻若干人签字,大领导在上,字迹舒展,想怎么签就怎么签;中领导偏下,字迹大小一般不超过大领导;依次类推,最下角、字迹最小的可能就是当事人。有的企业因签字的太多,干脆印制专门审核签字的单据,让原始凭证作为附件。……

 

在原始凭证上签字,是记录经济活动不可缺少的步序之一。它的主要作用,一是掌控第一手资料,为决策提供直接参考;二是相关人员工作责任的确认与追溯。要让这些作用真实有效,不是“签字”本身就能完成的,签字只是表层,肌理的健康最重要。

 

对材料费用的管控,首先要划分管控区域(包括虚拟区域),这些区域同企业的组织结构、业务流程、核算体系、管理模式、软件系统等等必须是配套的。这里面有很强的技术含量和管理技巧,不是什么人都能做,也不是谁官大谁就能做好,这是一门专业。当材料费用的款项支付业务发生时,原始凭证上直接责任人的签字,就是这些材料费用进入所属区域的标识。比如材料购进,仓管员肯定要在入库单上签字,当各部门领用时,再填写出库单,相关人员又在出库单上签字,这叫二次分流。经过这样的环环相扣,材料费用的流向始终是可追溯的,与相关责任人是一一对应的。同时,对责任人绩效的评估与激励,还要讲究科学、务实的方法与策略。在这种状态下,相关责任人将企业对材料费用的管控就变成了一种自我控制,他们的许多想法、做法与建议往往比高层们更具体、更务实、更有效。

 

这叫什么?这叫“结构决定行为”!这句话是我从柳中冈先生的管理优化技术最佳实务《世界级管理28堂课》里套来的。看看柳中冈先生在该书中是怎么说的:

 

简单来说,企业活动就是人员、依据规则、应用工具来做好工作以产生效益。企业的规则就是管理模式,包括了职能政策与与作业流程;而现代企业的管理工具就是e化的应用系统。因此,企业效益是这三者的综合表现。

 

内部管理结构的设计,它包括了三个要素:人员能力,管理模式,工作系统。由于结构决定了行为,因此管理结构设计的优劣是企业管理执行力强弱的重要前提。

 

我们一旦对结构有了正确的认识,就会有正确的行动,而创造一个良性的循环,收到长期的效果;不会越努力而越糟糕!

 

企业经营管理上到处都充满了这种“不了解结构,越努力越糟糕”的例子,真是可怕的事实!

……

 

世界级管理(WCM)始终强调管理结构当中人员、模式、系统的共同提升与相互配套;强调管理优化必须以产生效益、实现企业整体利益最大化为目标;强调求真务实的科学管理态度。

 

我们众多的企业,管理结构设计如何?实在是不敢恭维。仍以材料费用的管控来说,我见过的许多企业,一是不习惯划分区域,二是各管理要素之间不懂得如何配套。这就造成了部门之间、岗位之间职责不清,流程管理出现断层,部门利益、岗位利益成了各自的维护中心,很难实现以企业整体利益为目标的责任追溯。是我们缺少这方面的能力吗?不完全是!更多的人习惯了回避责任,习惯了“难得糊涂”。

 

缺少了责任追溯,是不是在材料费用款项支付的原始凭证上签字就意义不大了?错!不但要签字,还要争着签字,签字成了一种“资源”而不是责任。于是就出现了文章刚开头所说的密密麻麻若干人签字。

 

有家个体小厂,主要给大公司搞委托加工,除了日常的回扣日清月结以外,每到逢年过节,对管事的、签字的都要打点,而且轻重分明。他的主要收入并非全部是加工费,而是倒卖材料。还有一家大型改制民企,所属冷库主任一职成了“肥差”,每两年左右更换一次,上任之前必须花钱买路。直到有一任过于露富,才引起董事长的重视。这家伙两口子都是该企业普通员工,月薪几百元,各买了一辆高档轿车上下班,引起众人的关注。公司开始稽查,结果库存盘点不但不亏,还有盈余,没有什么责任可追溯,也无从追溯,只能以换人了事。

 

数字怎么不管用了呢?各个部门整天都在忙啊,没人说自己的数字是假的。我们来看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中,针对数字与管理结构的关系所作的深刻论述:

 

如果企业运营的结构本身就有错误,它依循的管理原则不正确,当然所衍生出来的职能政策与作业流程中也就充满了错误。这样的稽查只能保证各单位依照制度的规定而“正确地做错”!因此有句话说“三个会计师连手,可以让一家企业井然有序地倒闭。”这虽然是句玩笑话,但却提醒了管理者要十分重视传统工业管理中的错误假设:把企业分成一块一块,然后用显微镜来详细检查每一块,以为每一块进步了,整个企业就进步了!

 

这真是大错特错!因为每一块的优化都会对其他块产生副作用,结果是整体被次优化了!

 

WCM专家熊伯格指出:“在WCM之前,人们以为可以靠数字来管理制造。数字会告诉我们该买的、该做的、该负责的……,其实,数字无法表达原因;在多数状态下,数字甚至无法显示问题的真正症状。”

 

上述两个案例并非个别,具有一定的代表性,只是我们很少从自身管理的角度去反思,总习惯把它当作个别人的问题来对待。另一面,管理结构的不合理、不配套,必然导致企业内部管理的劣变,时间越长,程度越深,制造出大量的虚假信息,使企业高层离事实的真相越来越远。感兴趣的朋友可参阅我的另一篇博文《老板与台风眼》。

 

有人要问:哪个企业没有“自己人”?都干什么去了?正是这种思维方式,让我们将“责任”与“信任”混为一谈,问题百出。有个企业的“肥差”很张扬,她老公是集团老总的专车司机。很正常啊,多数人的态度是:只要不动自己的奶酪就默许。损公肥私不知从什么时候起成了部分人能力与能量的象征。

 

这叫什么?这也叫“结构决定行为”!这种行为对创业者来说是不公平的,但要实现管理结构的正面优化必须靠学习,靠反思,靠践行!

 

再说材料采购,许多管理者增加审批与签字的手续,目的是想层层把关减少损失。孰不知,这只是一厢情愿。这种做法不但效率低下,只要管理结构不合理,层层把关就演变成了层层扒皮而不自知,这是很可惜的。管理技术的本质不同于经营的定位,有其高度的科学性,而且在不断地发展。我们应该经常自问:还有什么好的做法我们不知道?手工作业下的采购,在有半成品库存与共用料件的情况下,一定会多买而造成日后的呆料浪费。ERPMRP的展开功能,要求企业内部建立新的相关流程,并将它标准化,实现材料采购的不多不少,不早不晚,包括采购的签核程序都可以变成一个高度结构化的决策程序,这不是很好吗?

 

在科学的管理结构基础之上再谈合理用人不是更上一层楼吗?在管理上我们不知道的比我们知道的要多得多,要正确的多,不是吗?

 

让责任与快乐并存,“结构决定行为”

 

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