老板与“风帆”

访客:20242  发表于:2013-07-08 11:32:44

老板与“风帆”

 

《世界级管理28堂课》当中一项很重要的主张就是认识世界级管理的新观念,实现管理优化的目标“高层培训要先做”。

 

多数人心中原有的、自己想出来的观念,大部分都是错的,需要靠知识来更新、补充;而且稍不留神,概化的能力就会闯祸。

 

有了正确的观念,在行动前还需要先练习技能,才能正确及迅速。因此,各层级管理者的技能都需要培训:学习知识,练习技能。

 

高层主管如果能透过适当地培训,通盘了解经营和管理的正确知识,表现出更高明的决策,其对企业产生的效益不是要比管理层和操作层的培训效益高出千百倍吗?

 

高层先做培训,然后才是管理层的培训,否则必将事倍而功半!

 

我在《老板与“台风眼” 》一文中所提到的“企业台风眼”现象再次印证了高层先做培训的必要性。实际情况怎样?

 

层级越低的,培训的越多;高层的主管反而不需要培训?手艺好的木匠,他的锯子就不会迟钝、不需要磨利?这显然是错误的!

 

时间管理的研究指出:大多数人的时间都被急迫而且重要的事情给填满了,因此“忙,而且盲”;我们应该全力设法抽出时间去做“重要,但不急迫”的事,培训正是其中之一。

 

总说自己太忙而没有时间接受培训的高层主管,其实是他心里不认为真有学习的必要,而不是因为他太忙!

 

“企业台风眼”现象一方面急需老板通过培训增强识别误区的能力;另一方面恰恰是老板本身不认为自己最需要培训,就是这么矛盾,就是这么怪。我们不妨来个无厘头吧:管理高层没有必要揣摩自己是否处在“台风眼”里,揣摩不准的,道是应该“反常”地听听优秀的管理专家(瞎忽悠的不算数)怎么说,听他们讲管理优化过程中人员、模式、系统的配套;听他们讲部门之间、岗位之间的融合与互动;听他们讲信息化管理技术在市场竞争中如何扮演超常的角色……你认为听得有收获,回到企业千万反着说,有人不赞同,恭喜你,你营造了一个健康向上的氛围,继续努力;众人随和,还有人巧妙地借信息化管理的成本说事,醉翁之意不在酒啊!呵呵,遗憾的是后面这种情况恐怕要占多数。

 

无厘头归无厘头,老板自身的知识与判断是企业决策的关键。我们来分析一组销售环节的简单数字:按时间、品名归集的销售明细与汇总。

 

传统管理模式中,营销、仓库、财务三部门这组数字很难保持一致,不是大家不用心做,而是有太多的“差异空间”,如;开单的没发货,发货的没开单,仓库之间的调剂,销售机构之间的调剂,退货暂时没入库,发错货了,……等等,当部门之间的信息传递与记录不同步、不完整,差异在所难免。有谁愿意整天跨部门将差异逐笔找出使数字保持一致?罕见!更何况面对一个复杂的销售网络,不是哪个人跨部门就能将数字搞准的。于是,问题就来了:有家冰柜厂,年轻人结婚都买自己厂产的“废品”,经理很高兴。其实发的货多为正品,有的连规格都变了。为什么会这样?财务部门是按类核算的,没细化到每个规格,理由是太麻烦,人手也不够;质检部门的检验记录与库存数量之间也不具备可追溯性,所以,仓库就有了一定的“自主权”,大家彼此彼此。还有一家轮胎厂,在全国各地设立了很多代销点,每年都有几个点不是被盗就是失火,搞几张照片,然后报亏。亏多少?销售部门自己说了算。财务部门有一套帐,品名规格基本是胡来,理由是合理避税,再安排一个人担任销售部门的统计,来控制各个代销点的库存与销售,看起来两全其美,实质是鸡飞蛋打,没有任何环节稽核销售统计的记录是否正确。这样的销售信息对老板有什么用?之所以用,是因为我们不懂。

 

世界级管理的新观念要求我们借助信息系统的管理工具,将各个部门有机的融为一体,实现资源共享与有效互动。针对上述销售数据而言,一旦销售实现,只需一个环节录入一次,不需重复劳动。对于“差异空间”则通过制度与程序的建立与设计将其屏蔽。如预收货款怎么办?赊销产品怎么办?库存转移怎么办?退货处理怎么办?价格调整怎么办?错发产品怎么办?录入错误怎么办?等等在信息系统当中都有设定的方法与路径进行记录与处理,不存在营销、仓库、财务三部门之间的数字不衔接,因他们的数字来自同一个系统,各取所需。是不是有了信息系统所有问题就解决了?管理水平就提升了?这叫指望“天上掉馅饼” !以产品销售之前的库存变动为例,有数量的变化、位置的变化、产品形态的变化、所有权的变化,如:自制产品的增加,往各个营销网点的配送,展出挪用,更换包装,给客户代管,意外事故的损失等等。每一次变动都要有真实、完整、及时的记录,动因是什么?是岗位职责的落实。不管产品存放在哪里,包括虚拟仓库,都有相关的责任人与其对应,而且这种对应关系必须是清晰的、可追溯的。岗位职责靠什么约束?靠企业的管理制度。管理制度中对库存的管理与交接都要有明确的、可操作性的规定,同时还要有相应的技术手段做保障。如更换包装需不需要重新编码?如果需要,谁来编?如何编?相关的其它问题怎样处理?都要有明确的规定,而不是货已经发了,录入人员还搞不准编码应该是什么。如果遇到头一会经历的业务,则通过对管理规定、岗位职责、操作系统的补充与调整,为以后类似的业务理清路子。

 

编码乱了,责任乱了,意味着什么?谁都知道!由此可见,所有技术问题、系统问题、人员问题的背后都是一个公司的管理制度能否落实、如何落实的问题;都是对企业整体利益、最大利益的维护与争取的问题。对于信息系统来说,它既承载了各项数字的环环相扣,也承载了相关责任与利益的环环相扣。这也是《世界级管理28堂课》当中反复强调管理优化必须坚持人员(职责)、模式(制度)、系统三者配套原则的意义所在。我们在管理软件的推广过程中,总是倾向于以解决技术问题为主,忽略了职责与制度的并重配套,使高层管理者不清楚自己与信息系统之间的关系是什么,更不清楚哪些方面责无旁贷,所以,不但见不到“馅饼”还添了“黑洞”。使用管理软件不是目的,提高管理水平、增强企业竞争力、增加企业整体效益才是目的。

 

管理高层的培训内容必然要同其任务相匹配,《世界级管理28堂课》归纳了其三大任务:1.指引方向  2.确保合作  3.管理效益

 

由此,柳中冈先生设计了三个方面的内容:

 

1.高层团队的统合方法:这是一项非常难做的工作,而往往涉及太多的人员议题。

 

2.管理结构的通盘理解与优化技术:高层团队决定了企业的总体管理模式,以及运行的系统内容,因此他们必须对管理的结构与优化方法有完整的认识,才能正确地主导世界级管理体系的建构活动。

 

3.企业效益管理:高层团队统合而决定了企业的定位与目标,由各级人员依管理结构来执行以产生效益,最后即是高层主管如何管理效益的问题了。

 

为更好地理解上述内容,我们可以联想一个运动项目——帆船比赛。

 

   国际帆船比赛,经常在强风中进行,风速每秒1015米,既要保持航向和把握航速,又要避免翻船,这就需要运动员尽力去控制帆和船,保持船的平衡。同时又要以清醒的头脑去掌握周围的环境、水的流速、流向和气流变化。

 

运动员必须正确掌握风向角,才能充分地利用风力来驾驶帆船。各种风向帆船都可以破浪前行!

 

帆船是风、水、人、船四者完美结合,充满活力的运动。

 

http://baike.baidu.com/view/18417.htm#6

 

 

愿我们的高层管理者能够把握好企业市场定位与发展的航向,清醒的认识管理结构与优化技术的建构原理以及与经营环境的关系,正确驾驭信息化管理系统的风帆,引领企业驶向成功的彼岸!

 

湖平两岸阔,风正一帆悬!

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