生产管理的“短板”

访客:22728  发表于:2013-07-08 11:32:44

生产管理的“短板”

 

管理学有一个流行的“木桶理论”:一个装水的木桶,四周围的木板长短不一,而最短的木板就决定了装水容量的大小,其他比这“短板”长的木板都起不了额外的作用,因此也是一种浪费。想要加大装水的容量,就必须加长短板。

 

生产管理的短板在哪里?是排程?是产品结构?是批量?……都不是,是生产过程与成本核算系统难以实现有效集成。是技术问题?不是,是管理问题!

 

先从财务说起。计划经济时期这个问题反倒并非是难题,那时候有行业会计制度的约束,对原材料、半成品、在制品、产成品、车间经费等等都有硬性的会计核算规定,甚至细化到核算户头的设置与标准会计分录。尽管没有计算机,更没有什么管理软件,对每个车间、每个产品都能实现有效的会计数据集成。也就是说,行业会计制度的严格执行,保证了生产车间与产成品成本数据的真实性。

 

随着计划经济向市场经济的过渡,行业会计制度已经退出历史舞台,取而代之的是《会计准则》与《财务通则》。“两则”中,对生产成本(生产过程)的核算不再是硬性的规定,给了企业自行设置的空间,这是国际通行的做法。在这种软约束下,企业生产过程与成本核算系统的有效集成完全取决于企业的管理需求,取决于高层对管理目标的设计要求。然而,从财务的角度讲,这项改革出师不利。完整的财务核算体系在特定的历史条件下并不符合部分人的利益需求,财务核算与业务流程开始脱节。作为专业的财务人员,更倾向于企业的融资与税负控制。二十年前,我带了几个非科班出身的徒弟,一年的时间,他们就直接做了主管会计,比科班出身的专业人员一点都不逊色,拿手好戏就是熟悉财务核算的全过程。当今,从高校走出的财会大学生对成本控制一问三不知。有年轻人想实践一下学过的理论,结果是四处碰壁。不轻易插手生产管理,几乎成了财会专业的行规。这实质上是一种管理变异,最大的受害者是新兴的民营企业。在市场变化快,产品生命周期短,人员流动性大的环境里,一个不完整、不真实的财务核算体系意味着什么?一条断裂的价值链,潜伏着无数的黑洞,从寄生直到把企业吃掉。潜规则成了主流,真是“特色”啊!

 

有人要问:老板聘个有经验的财会人员并给他授权,问题不就解决了吗?错!这是见树不见林的想法,不管用的。如果真这么做了,这位财务人员可能很快就被挤掉,有这种经历的人很多,包括我自己。

 

局部优化非优化,这是一个需要改变企业整体管理结构的问题。感谢上帝赐予我们管理信息化这把利剑。但要用好这把利剑,必须学习世界级管理的新观念,必须以实现企业整体管理优化为目标。我学习柳中冈先生的《世界级管理28堂课》百读不厌。为了协助制造企业比较简洁地了解WCM(世界级管理)的管理原则,EMO技术设计了一个分析架构,称为WCM四型分析,它是企业建立WCM管理模式的主要设计依据。我们来看看第一型分析是什么:

 

WCM四型分析的第一型“总供应链成本分析”是由企业的利润动机出发,由总成本的构成解析着手来理解财务职能和其他职能之间的重要互动关系,并导出正确的事前管理的做法。

 

如果企业营运的结构本身就有错误,它依循的管理原则不正确,当然所衍生出来的职能政策与作业流程中也就充满了错误。

 

第一型分析出现了扭曲,后面的“提前期轮廓分析”、“产品结构分析”、“制造工序分析”都跟着歪斜,甚至是摆设。一个健康的企业,从原料采购到产品销售,不管中间有多少原料、半成品的出售;加工损耗与废品处理;企业自用、员工福利;赠送与外借;事故损失……等等,都能一一剥离清楚,最终通过产品结构(BOM)实现原料与产成品的对接。相反,生产过程与成本核算系统不能有效集成,这条断裂的价值链就缝合不起来,以实现企业整体利益最大化为目标的管理模式就难以建立。“一锅粥”出现了,“难得糊涂”派上了用场。在这样的氛围里,所谓的准时制生产、精益生产、各种先进的排程技术、ISO9000等等有什么实质性的意义?只不过是搭台唱戏罢了。对企业来说,这是个大是大非问题,任何一个部门都解决不了,我们来看《世界级管理28堂课》中的论述:

 

对总供应链成本的理解与掌握绝对不仅是财务单位的责任,更是高层主管们的责任,因为它涵盖了几乎所有的职能单位。

 

这些道理与做法都不是哪一个单一职能的主管能够主导的,而是企业高层主管们的任务,要订成标准的政策与流程,供各有关单位来执行。

 

如果有人对老板说:咱的银行存款好象不太对。估计老板的眼睛会瞪得象钢球一样圆,“快查一下是怎么回事!”。如果有人对老板说:咱生产管理环节的成本控制不太好;财务发言:搞准了就得多缴税;生产发言:就这点东西也拿不回家,整天拨弄数字有什么用?老板如何?大多数是默认,多加几个保安,多让自己人照看一下。

 

其实,银行存款都是有据可查的,而价值链的断裂所造成的损失是阴形的,销声匿迹地留走,与保安多少几乎没有关系,值得深思的是,这个过程已经形成了结构性,造成的损失比省那点税不知要大多少倍,何况合理避税也是可以规划的。之所以多数人丢了西瓜拣芝麻,是因为我们只懂得管理能看见的,不能静下心来学习与研究看不见的东西。非常可惜!

 

在信息化的实施当中,MRPⅡ的集成那个难啊!很少见到成功的案例。不足为怪,不能从企业整体管理优化的角度寻求解决方案,只侧重于软件技术的应用,回避管理流程与管理模式的核心部位,怎么能不做成“夹生饭”?

 

再说生产过程与成本核算系统的有效集成。过于烦琐是常见的做法,所有的功能都想用,不把ERP搞得神神密密,好象有失自己的身份;还有的企业财务挂帅,让生产过程围着他的会计科目转,不考虑生产管理的主要任务是什么,只顾及少了东西就罚款,这都是瞎折腾,让本来就很复杂的生产管理变得更加复杂,何谈成功?有效集成的目的不是掌控数据,而是让生产过程的管理优化有机地融入企业整体优化当中,数字只是在关键的环节记录关键的信息。如何优化?提前规划、减少库存、缩短交货期、细胞式制造的应用、合理布局、合理排程、减少非附加值浪费、有效的人员组织、关键指标的设定、产品质量、职责界定、系统信息传递路径……等等都是需要考虑的因素。柳中冈先生在《世界级管理28堂课》中对这些内容都有详细的论述。总之,最简单、最实用、最快捷、最有效的办法就是好办法。

 

生产管理的“短板”尽管很棘手,但并非过不去的火焰山。只要我们用心学习,坦诚面对,求真务实,别人能做到的事情我们也能做到。没有必要说MRPMRPⅡ、ERP 不好;没有必要说这些东西过时了要用PLM取代,更没有必要以我们主流的理论和实践者的名义让ERP脱变升级,将MPS/MRP变为APS。其实,“短板”问题解决不了,这些软件都将遇到共同的实施瓶颈。

 

多研究管理,不回避现实,将先进的管理理念应用到软件系统当中才是正道!

 

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